運用“雙因素理論”構建教師激勵機制

王漢玲

摘 要：本文運用“雙因素理論”，分析了影響教師工作積極性和創造性的激勵因素和去激勵因素，闡述了運用激勵因素構建學校管理機制的實踐與探索。

關鍵詞：教師 激勵因素 去激勵因素

教師是學校戰略性資源，學校擁有了高素質的教師隊伍，就有了中職教育的未來。 因此學校管理工作的一個重要方面就是最大限度地發揮教師工作積極性，建立一支師德高尚、業務精湛、教學效果突出的教師隊伍。管理者要善于運用激勵機制調動教師工作積極性和創造性，為其提供發展空間和機會，從而發揮其工作潛能。

一、赫茨伯格的“雙因素理論”

赫茨伯格1959年提出了“雙因素理論”，他認為對工作的滿意和不滿意來源于不同的因素，對工作的滿意來源于“激勵因素”。激勵因素主要有五個：成就、任可、工作本身的吸引力、責任、發展。對工作的不滿意感主要來自于“保健因素”，這些因素主要有：企業政策與行政管理、監督、工資、人際關系、工作條件。1966年他通過進一步的研究提出對工作滿意感與所做工作有關，起作用的主要因素是成長和發展，而對工作的不滿意起作用的因素是環境。

大量研究表明激勵因素對于不同群體的所產生影響程度也有所不同：例如中青年的工作熱情與積極性主要由有價值的責任感、高成就感強的工作、領導和同事的良好評價和認可等激勵因素誘發的，這說明工作本身的吸引力較之目前的工資收入更重要；有較高學歷的人一般更注重自身價值的實現，即包括物質利益方面的，更看重精神方面的滿足，例如工作環境、人際關系等，這是因為他們在基本需求能

二、激勵因素、保健因素、去激勵因素的涵義

激勵是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發人的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動人的積極性和創造性，使其努力完成組織的任務，實現組織的目標。從管理的意義上說，激勵因素應該引起人們的滿意感，能提高人的積極性。保健因素是指不使人們產生不滿意感，能保護人們的工作積極性，維持原狀的因素，顯然保健因素不會使人的工作效率得到提高。去激勵因素會引起人們的不滿意感，使人的積極性降低，從效果上看會使人的工作效率降低。

學校人力資源管理中，這三個因素是相互聯系、相互影響。某項激勵因素無法實現、或在實現過程中發生了偏差，那么就可能立刻轉化為去激勵因素。如由于中職學校屬于公益類編制，人員工資源于財政撥款，無升學壓力，所以管理上長期存在著上下一團和氣，沒有霸道總裁式領導，各層管理者都樂于做老好人的管理方法，盡管是人際關系和諧，工作條件寬松，雖使工作其中的人心情良好，但顯得工作效率低下。

三、學校管理中激勵因素和去激勵因素的分類

研究表明教育系統中激勵因素和去激勵因素分為：個人成長進步、領導行為、工作本身性質、報酬、人際關心和個人問題等七類。

在學校人力資源管理中，按所起到的激勵作用將其分為強激勵因素、弱激勵因素和強去激勵因素和較強去激勵因素。

（一）屬于強激勵因素的有四項：1.工作（工作本身帶來有成就感和樂趣）2.報酬（教酬、績效工作）；3.領導行為（公平、信任和賞識）；4.人際關系（與領導、同事）。

（二）屬于弱激勵因素的有三項：1.個人成長（職稱、提升）；2.學校政策（規章制度合理）；3.工作性質（工作成就感）。

（三）屬于強去激勵因素：1.領導行為（不公平的批評和處分）；2.報酬（績效、獎金被扣發）；3.個人成長（職稱評聘解決不好）。

（四）屬于較強去激勵因素有兩項：1.領導行為（領導不關心職工，缺乏溝通）；2.個人人際關系（與領導、同事相處不越快）。

四、運用激勵因素構建學校合理管理機制

長期以來，中職教師尤其是中青年教師有對工作較強的責任感，又有實際工作中難以施展其才華的困惑；既有極強的求知欲，又有待遇、收入、地位低以及人際關系矛盾導致的挫傷感，總之教師的理想和現實之間出現了沖突，這種強去激勵因素效應導致了教師工作積極性下降，養成混日子的職業弊病。

針對存在的這些現象，學校管理者要樹立以人為本的管理理念，注重對教師的人文關懷，尋找和發現每一個人的能力和特點，找到人和事相應的契合點，區分哪些是調動教師工作積極性的激勵因素，哪些是防止教師出現不滿意感的保健因素，哪些是挫傷其積極性的去激勵因素，建立合理的管理機制，有效運用激勵因素作為調動教師積極性的主要手段，為其最大限度發揮個人能力提供渠道和機會。

第一、要加強政治思想工作的實效性，注重將教師的個人目標與學校的發展規劃聯系起來，讓教師意識到只有學校發展，自己才有施展才華的舞臺，讓每個教師都能感受到市場競爭的壓力，有危機感和緊迫感。加強校園文化建設，建立共同的信念，創造和諧的人際關系和良好工作環境，通過改革一些陳舊不合理的制度來提高學校的凝聚力，增強教師對學校和工作的認同感，使教師對工作的不滿意度降到最低。

第二、由于教師職業的特點，缺乏足夠的提升機會，所以教師個人的成長和發展主要從工資績效、職稱評聘、學習深造和優秀榮譽表彰等方面體現，這就要求管理者適度提高教師的待遇，解除其后顧之憂，制定公平合理的獎懲與晉升制度，提升教師的精神追求，滿足教師的心理需要。在進行這些工作時，做到公平公開公正，排除管理者人為因素的干擾，評比標準要量化，工作程序要規范，凡涉及到影響教師個人發展的評比和考核，要提高工作的透明度，把好事做好，幫助教師得到“自我實現”的機會。避免把激勵因素轉化為去激勵因素，從而挫傷教師工作的積極性。

第三、健全的激勵機制是組織系統內部高效運行的重要保障，學校的管理者要善于運用激勵因素的正負激勵作用，尤其是強激勵因素的正激勵作用，對工作態度好、教學效果顯著的教職工要給予適當的物質獎勵和精神獎勵。同時要利用激勵因素的負激勵方式，對工作中紀律渙散的人員采取批評乃至于扣減績效工作等方法進行鞭策。通過激勵因素的正反激勵作用促使教職工認真、自動、自覺的履行教育工作職責。

第四、適當的物質激勵可以提供人們的工作激情，人有趨樂避苦的本能，獎勵可以給人帶來快樂，也能鞭策人們更努力付出。但當物質激勵采取平均的分配方式時，其邊際效益則很小，乃至于負效益，如學校在績效工資分配方案中，如果沒有配套的考核制度，而是干多干少一個樣，這樣只會消磨干事人的積極性。為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法不利于激勵員工的工作熱情，在實際操作中，學校財務資金支出不少，而預期激勵全員工作積極性的預期目標并未達到，平均等于無激勵。

總之，學校管理者要善于利用激勵機制，促使教師保持持續的工作積極性和創造性，以良好的狀態完成教學工作。

參考文獻

[1]張樂天.教育學（新編本）[M].北京：高等教育出版社