中國企業海外并購戰略分析

刁新玉

摘要：本文以戰略管理理論和公司并購理論為指導，采用案例研究方法從并購戰略視角對我國企業跨國并購問題進行研究。戰略是影響企業跨國并購成敗的最為關鍵的因素。跨國并購戰略是企業國內發展戰略的延續和深化，必須要與企業的整體戰略相一致。企業跨國并購初期最好實行聚焦戰略，以便發揮自身的特長和優勢；如果要選擇多元化戰略，企業必須要有多元化經營的雄厚實力和豐富經驗，而且應當選擇相關多元化。

關鍵詞：跨國并購 戰略 風險 海航集團

我國政府部門的相關報告顯示，截止2010年底，我國對外直接投資已達688.1億美元，比上年度同期增長21.7%。并購作為對外直接投資的重要實現方式之一，已經成為中國企業進行海外擴張的主要推手。雖然海外并購發展勢頭很好，但我國企業的海外并購還處于初級發展階段，真正并購成功的中國企業屈指可數，有必要針對中國企業跨國并購進行深入研究。

一、案例描述

海航集團是由海南航空公司發展而來，在一系列航空企業的收購后于2001年正式成立。目前海航集團形成了七大板塊，分別為航空、物流、資本、實業、基礎設施、旅業以及相關產業，其相關的并購情況如下。

Allco Financial Group，是一家主要從事航空，海運，鐵路，基礎設施，房地產方面的綜合性金融服務的集團，于2008年底申請破產。海航集團全資子公司海航香港通過競價形式以1.5億收購的Allco Financial Group有關飛機租賃業務。2010年海航收購Allco成功，正式進入澳大利亞市場。

歐洲的三大酒店之一NH Hotel ，是一家在馬德里證交易所上市的公司。 2011年5月，海航集團與其洽談收購20%股份，具體為NH Hotel以每股7歐元向海航集團定向增發6170萬股。由于NH股價的波動，海航集團做了資產評估后，計劃以每股5.35歐元收購20%股份。但是在12月，海航集團宣布由于歐洲市場風險的綜合考慮決定放棄收購，為此支付了1500萬美金賠償金。

Hochtief集團旗下的機場公司是一家全球性航空基礎設施運營商，2011年7月中旬，海航基礎板塊下的機場控股（海航集團有限公司控股51%）參與機場公司的競價。 2011年11月底，Hochtief的大股東對資產評估為16億美金左右，與海航存在價格分歧，最終導致談判無果。

截止2011年9月，匈牙利國有航空有2.7億美金的債務需償還。在兩國政府的推動下海航集團與匈牙利國有航空草擬了合作意向書，合作領域包括航空、運輸物流樞紐等。隨后幾個月，海航集團在對匈牙利國有航空公司進行了財務情況、市場發展前景等全面的評估后，宣布放棄此次合作。

柏林航空是柏林航空集團（ABG）旗下的一家航空公司。 2011年11月初，柏林航空面臨著債務危機，其產權比率為3.7，是行業水平的2.8倍。

GE SeaCo是世界排名前列的集裝箱租賃及交易公司，2011年初，宣布被GE集團剝離。7月，海航集團最終贏得第三輪競價，先行支付定金6000萬美金，成交金額25億美元。12月中旬，兩家公司宣布完成收購，實際收購價格為10.487億美元。

二、案例分析

（一）海航海外并購是否與其發展戰略相一致

早在成立之時，海航集團就把發展的總體思路定位為“先主后輔，構建產業戰略鏈條”，后又提出“一主兩翼”的戰略，核心是航空運輸業，構建與之相關的上下游產業鏈，即海航集團確立了自己的戰略定位——相關多元化。

海航集團收購Allco飛機租賃，德國Hochtief機場，柏林航空，匈牙利國有航空，從目標企業的行業分布來看都屬于航空及其配套設施行業，這與海航集團相關多元化的戰略相一致。

酒店業正好是航空旅游業的上下游行業，能夠與海航集團的主業形成互補效應。但是通過分析NH hotel，發現專門服務于航空業的酒店，并不是其主營方向。截止到2011年9月，僅有蘇黎世機場酒店能夠在海航已開通的國際航班中發揮協同作用。包括其計劃開立的國際航線在內，也只有四個目的城市分布有NH酒店，而且并無計劃在NH酒店集中國家開設國際航班。此次并購并沒有優先考慮與航空業的互補關系，是一種非相關多元化戰略的體現。

GE Seaco 所涉及到的集裝箱租賃對于海航集團而言是個新領域。集裝箱租賃的承租方一般為海洋、鐵路、貨運公司，由于成本因素，除非貴重而緊急的物資，一般不涉及航空領域。因此，并購GE Seaco不屬于其相關多元化業務。

從這六起海外并購案例中，可以看到海航集團并沒有完全執行其當初設立的戰略，已經偏離了相關多元化戰略，逐步走向了非相關多元化。

（二）海航海外并購的非相關多元化是否合理

既然海航集團走上非相關多元化道路，我們不禁疑惑它是否具備實力從事非相關多元化的領域。倘若海航擁有較強的實力，那其非相關多元化或許會取得一定的成績。下面我們就從除經營主營業務之外的剩余資源的兩個方面分析海航集團是否擁有足夠的條件：

1、資金鏈角度

雖然海航集團的總資產自2008年后每年翻倍速度增長，但是其凈資產保持在70億左右，2010年為99億。數字含有巨大水分，扣除無形資產商譽等帶有人為評估色彩的資產后，實際不足50億。總資產與凈資產并不呈現同規模增長趨勢，其資產的擴張最主要來源是大規模舉債，2008年至2010年海航集團資產負債率分別為67.59%、75.01%、75.75%，2011年接近80%。海航的存在及其發展很大程度上依賴其資本運作的能力，利用股市募資、擔保、關聯、質押等手段獲得資金來源。

2、人才儲備角度

進入非相關多元化領域，意味著在原先主業中的積累的專業人才將不再適用。這對于企業人才的儲備來說是個極大的考驗。雖然海航集團近些年大規模招聘人才，包括聘用外籍專家和海歸，但是對于其業務的發展規模和發展跨度來說是遠遠不夠的。以海航集團成功并購GE Seaco集裝箱業務為例，這起并購對整個集團來說是從未涉及的領域，此前并沒有在相關領域的管理經驗和背景支持。并購后，GE Seaco整個管理團隊留任。如何對GE Seaco 進行有效監管，能否實現其整合效應，是并購核心。與海航人才上捉襟見肘形成鮮明對比的是GE集團。GE 非相關多元化的成功在于其對人才大力培養，包括專業人才和通用人才。在GE，85%的管理層都是通過內部提拔晉升上去的。對于人才精心的篩選和考察使得GE迅速形成核心競爭力，獲取非相關多元化發展的成功。

從以上兩個方面的分析，海航集團非相關多元化戰略決策不符合海航自身條件，對于自身海外并購的戰略選擇上不是很合理。

（三）海航集團海外并購目標公司科學性分析

目標企業的選擇與企業的發展戰略密切相關，也影響著并購的成敗。

海航集團對目標企業的分析有比較科學的一面，譬如能夠識別“爛蘋果”，克制自己貪欲，例如海航放棄匈牙利國有航空公司正是基于其沉重的債務壓力和糟糕的財務狀況；能夠尋找與企業資源互補，預期形成協同效應的目標企業，例如選擇的并購目標Hochtief所屬的六家機場業務以及柏林航空；能夠從行業的發展前景選擇目標企業，例如選擇收購的金融租賃業ALLco、GE Seaco。但是海航集團對目標企業的選擇也有不適當的地方，譬如沒有很好地考慮與自身資源的匹配度和自身的實力，選擇并購GE Seaco，違背了當初戰略，即使并購成功，也對其未來的整合能力表示擔憂。

綜合這六起并購事件，海航集團實施的海外并購與其自身戰略定位并不完全一致。海航集團的高層很可能對相關多元化存在誤解，認為只要與企業主業沾一點兒邊就是相關多元化。這實際上是一種對企業相關多元化戰略的一種扭曲，相關多元化強調的是共享資源，可以是相關市場、技術、人才或是其他要素。

案例啟示：從上述海航集團近期六起案例分析，可以看出企業跨國并購戰略的選擇對企業的跨國并購具有決定性的影響。

企業的海外并購應該符合企業國內的發展戰略，而海外并購本身作為企業進行國際化戰略的一種方式，是企業國內發展戰略的深化和內延。在跨國并購的初期時，企業應該采取聚焦戰略，關注主業在海外發展空間，通過跨國并購，加強主營業務的競爭力，從而保證企業的競爭優勢。此時并購一般表現為取得核心技術等資源并購或是獲取市場的橫向并購。當企業主業接近飽和狀態，在國內選擇多元化戰略時，而且有機會進行跨國并購，可以選擇多元化跨國并購戰略。但是對企業有較高要求，需要相關的資源支持和較強的企業整合能力。如果有類似的跨國并購經驗，將有助于跨國并購的成功。此時選擇相關多元化是比較成熟的選擇，可以實現資源共享，保持企業的核心競爭力。對企業跨國并購的合理規劃，是企業贏得并購的關鍵。

人才的培養和儲備一直是企業發展的關鍵所在。中國企業的海外并購成功的共同點就是人的積極作用。實際上，不論是管理人才還是專業人才對企業的海外并購都起著重要作用。海外并購的全過程都需要人員的合理配置，從評估目標企業、制定并購方案、法律、稅務、財務等各個方面都需要并購人才的作用。

宏觀方面來看，雖然政府有意推動我國企業的海外并購，但是總體而言對企業的海外并購指引不夠，無特別的立法為海外并購提供幫助。政府應該加快角色轉變，為企業的跨國并購提供便利。大力扶持并購中介機構和金融機構的發展，方便企業海外并購融資，積極推進我國企業海外并購。

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