HRBP：情懷變現(xiàn)靠實(shí)踐

宋福安

四年前，一集團(tuán)企業(yè)欲聘請(qǐng)筆者擔(dān)任他家HRBP負(fù)責(zé)人，而此前筆者從未在設(shè)立HRBP的企業(yè)工作過(guò)。對(duì)方僅通過(guò)筆者的工作履歷、項(xiàng)目經(jīng)歷，就認(rèn)定我適合這個(gè)崗位，按他們當(dāng)時(shí)的說(shuō)法，神似比形似更重要。

這件事使筆者大受啟發(fā)：HRBP固然是一種重要的人力資源組織形式，但在沒(méi)有相應(yīng)架構(gòu)或崗位設(shè)置的前提下，不一定非要拘泥于形式，也可以通過(guò)踐行理念和思維，實(shí)現(xiàn)人力資源工作對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。

從“邊裁”到“助攻”

從HR到BP，最重要的是思維和角色的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的HR在和業(yè)務(wù)部門配合過(guò)程中，可能更多考慮的是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)是否符合公司的規(guī)定，即側(cè)重考慮合規(guī)性。但站在業(yè)務(wù)部門的角度，其實(shí)更看重HR能否為達(dá)成業(yè)務(wù)提供幫助。這兩種思維和角色定位，其實(shí)就是傳統(tǒng)HR和HRBP的第一個(gè)不同——前者更像足球場(chǎng)上的替補(bǔ)隊(duì)員，而后者則要直接上場(chǎng)助攻。

創(chuàng)新思維，突破人才存量不足的瓶頸

企業(yè)在新業(yè)務(wù)開發(fā)期，業(yè)務(wù)開拓和人才存量之間經(jīng)常存在矛盾。一方面，因業(yè)務(wù)模式尚未定型較難確定用人標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)品牌號(hào)召力、薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等原因，較難吸引優(yōu)秀人才。這決定了企業(yè)較難提前儲(chǔ)備人才。在這種背景下，更需要HRBP通過(guò)創(chuàng)新流程和善用資源，幫助企業(yè)突破人才存量不足的瓶頸。

筆者工作過(guò)的A公司，當(dāng)時(shí)正在開發(fā)一項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)，在人才、操作流程、費(fèi)用結(jié)算模式等方面處于“三無(wú)”狀態(tài)，因此客戶僅同意先進(jìn)行免費(fèi)的小范圍、嘗試性合作，如果效果明顯再擴(kuò)大范圍，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的付費(fèi)合作。如此一來(lái)，A公司就陷入兩難境地：如果不進(jìn)行嘗試性合作，就不可能進(jìn)入大范圍的付費(fèi)業(yè)務(wù)合作；但若最終未實(shí)現(xiàn)付費(fèi)合作，嘗試性合作期間的資源投入就存在沉沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)。且因勞動(dòng)合同的約束，后續(xù)很可能會(huì)陷入人員閑置或支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金二選一的困境當(dāng)中。

為了解決上述難題，人力資源部門借助當(dāng)?shù)芈殬I(yè)見習(xí)政策的“準(zhǔn)”勞動(dòng)合同性質(zhì)，建立“見習(xí)生（本地應(yīng)屆生）”用工模式，保證了企業(yè)在業(yè)務(wù)不確定環(huán)境下的用工靈活性，很大程度上減少了人員閑置或勞動(dòng)合同違約風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)申請(qǐng)職業(yè)見習(xí)補(bǔ)貼降低用工成本；在成功開發(fā)該項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，通過(guò)入職引導(dǎo)穩(wěn)定了應(yīng)屆生隊(duì)伍，并通過(guò)輪崗制等方式，將見習(xí)生用工模式打造成儲(chǔ)備基層骨干的有效形式，為新業(yè)務(wù)的規(guī)模化發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

適度超前，助力企業(yè)完成階段性轉(zhuǎn)型

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)人力資源策略的需求也是不同的。對(duì)此，HR要緊密跟蹤企業(yè)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或者在企業(yè)尚沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略時(shí)，從內(nèi)外部環(huán)境的變化中敏銳地感知業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，提前調(diào)整人力資源策略，助力企業(yè)完成階段性轉(zhuǎn)型。

2008年，A公司正式運(yùn)營(yíng)。在經(jīng)過(guò)艱苦的初創(chuàng)期、業(yè)務(wù)高速發(fā)展的成長(zhǎng)期后，企業(yè)快速成長(zhǎng)壯大。筆者將A公司的成長(zhǎng)期分為兩個(gè)階段：成長(zhǎng)期前段為業(yè)務(wù)量穩(wěn)步上升的發(fā)展期，成長(zhǎng)期后段為從區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張期。根據(jù)對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的劃分，筆者對(duì)A公司人力資源策略做出階段性的規(guī)劃（見表1）。

從“理解”到“有解”

找到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的支點(diǎn)，理解業(yè)務(wù)，是HRBP中“B”的內(nèi)涵，也是HRBP和傳統(tǒng)HR 的重要區(qū)別之一。只有理解業(yè)務(wù)，HR才能為業(yè)務(wù)部門提供契合業(yè)務(wù)需求的人力資源解決方案。

跳出業(yè)務(wù)看業(yè)務(wù)，提供不同的解讀視角

從專業(yè)角度出發(fā)看問(wèn)題，很容易形成思維慣性。比如，業(yè)務(wù)部門面對(duì)問(wèn)題，可能會(huì)習(xí)慣性地認(rèn)為是業(yè)務(wù)流程或商業(yè)模式出了問(wèn)題。這時(shí)，HR可以嘗試以不同的視角解讀，為解決問(wèn)題提供不同的思路。

B公司是一家物流企業(yè)，在業(yè)務(wù)進(jìn)入爆發(fā)期的同時(shí)，一系列運(yùn)作失靈現(xiàn)象也隨之而來(lái)。對(duì)外，客戶響應(yīng)速度變慢導(dǎo)致投訴率持續(xù)上漲，甚至出現(xiàn)半年內(nèi)發(fā)生多次造成客戶生產(chǎn)斷線的嚴(yán)重作業(yè)事故；對(duì)內(nèi)，作業(yè)差錯(cuò)率上升，各作業(yè)環(huán)節(jié)之間常出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是流程出了問(wèn)題，于是組織了多輪業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，但均無(wú)改善。各級(jí)管理人員成為救火隊(duì)員，部分員工不堪工作壓力而辭職。

針對(duì)上述問(wèn)題，如果跳出業(yè)務(wù)部門視角，從人力資源角度加以分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心在于組織結(jié)構(gòu)、管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展階段不匹配。一方面是原有集權(quán)式管理模式，在大客戶數(shù)量增多情況下，表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)不專注及資源分配沖突；另一方面是根據(jù)內(nèi)部作業(yè)順序設(shè)置的分段接力式的組織結(jié)構(gòu)，面對(duì)激增的業(yè)務(wù)量，缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，導(dǎo)致響應(yīng)速度變慢。

根據(jù)上述判斷，人力資源部門實(shí)施了組織架構(gòu)變革和薪酬、績(jī)效改革的人力資源解決方案。組織架構(gòu)變革半年后，客戶響應(yīng)速度提高，未再發(fā)生過(guò)因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線事故，離職率也下降了50%，甚至降低了客戶投訴率等非人力資源范疇的問(wèn)題。

找到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的支點(diǎn)，提升人和組織的效能

HRBP要理解業(yè)務(wù)，但不可矯枉過(guò)正地認(rèn)為，要做好HRBP就要比業(yè)務(wù)部門更懂業(yè)務(wù)。誠(chéng)然，HRBP應(yīng)盡量熟悉整體業(yè)務(wù)流程，清楚流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，甚至對(duì)整體業(yè)務(wù)有著獨(dú)特的見解，這也是一些業(yè)務(wù)部門出身的HRBP具有先天優(yōu)勢(shì)的原因。但對(duì)大部分HR來(lái)說(shuō)，要求他們比業(yè)務(wù)部門更懂業(yè)務(wù)，這顯然是一個(gè)不切實(shí)際的想法。

筆者認(rèn)為，必須清晰認(rèn)識(shí)到，HRBP的主要任務(wù)是幫助內(nèi)部客戶提升人和組織的效能，并以此為支點(diǎn)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。提升人和組織的效能是目的，理解業(yè)務(wù)與提供人力資源解決方案是手段，切不可本末倒置。

圍繞“提升人和組織效能”這一目的，在不同的情境中，可能采取不同甚至截然相反的人力資源解決方案。

C公司為加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度，將市場(chǎng)開發(fā)職能及相關(guān)人員從原先的三個(gè)事業(yè)部中剝離出來(lái)，成立了市場(chǎng)開發(fā)中心。根據(jù)新上任的市場(chǎng)開發(fā)中心總經(jīng)理的要求，所有市場(chǎng)開發(fā)人員均需同時(shí)背負(fù)三大業(yè)務(wù)板塊的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，并對(duì)市場(chǎng)開發(fā)中心實(shí)行全員薪酬改革：月薪中預(yù)留一部分作為年終獎(jiǎng)金，并與整個(gè)市場(chǎng)開發(fā)中心當(dāng)年度業(yè)績(jī)達(dá)成率進(jìn)行捆綁考核。如果整個(gè)市場(chǎng)開發(fā)中心年度業(yè)績(jī)達(dá)成率低于80%，無(wú)論個(gè)人的年度業(yè)績(jī)完成情況如何，所有人都沒(méi)有年終獎(jiǎng)金；如果整個(gè)市場(chǎng)開發(fā)中心年度業(yè)績(jī)達(dá)成率高于80%，則結(jié)合個(gè)人的年度業(yè)績(jī)達(dá)成率發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

后因行業(yè)形勢(shì)突變，其中一個(gè)業(yè)務(wù)板塊受到嚴(yán)重影響，當(dāng)季度營(yíng)收同比下滑超過(guò)30%；緊接著的下一個(gè)季度，公司整體業(yè)績(jī)?nèi)€下滑。在這種情況下，該公司要求人力資源部門盡快進(jìn)行薪酬和績(jī)效改革。

經(jīng)走訪市場(chǎng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，大部分營(yíng)銷人員基本喪失主動(dòng)銷售的動(dòng)力。究其原因有三：（1）因三大業(yè)務(wù)均屬服務(wù)業(yè)性質(zhì)，要求較快的客戶響應(yīng)速度，將市場(chǎng)職能從事業(yè)部中剝離，影響了團(tuán)隊(duì)協(xié)作性，降低了各事業(yè)部的效能；（2）市場(chǎng)開發(fā)人員均需背負(fù)三大業(yè)務(wù)板塊的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，此種“全能型”的業(yè)績(jī)指標(biāo)制約了市場(chǎng)開發(fā)人員的效能，且對(duì)市場(chǎng)開發(fā)人員幾乎是不可能完成的任務(wù)，嚴(yán)重挫傷營(yíng)銷人員的積極性；（3）市場(chǎng)開發(fā)人員的年終獎(jiǎng)與整個(gè)開發(fā)中心的業(yè)績(jī)達(dá)成率捆綁，任何業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jī)下滑都可能拖累整體業(yè)績(jī)，導(dǎo)致市場(chǎng)開發(fā)人員的積極性受到打擊，最終放棄努力。

基于上述分析，C公司人力資源部門采取了有針對(duì)性的措施：分拆市場(chǎng)開發(fā)中心，將市場(chǎng)開發(fā)職能及人員恢復(fù)到原有的事業(yè)部中，各事業(yè)部專注某一特定業(yè)務(wù)和目標(biāo)客戶群，提升組織效能；取消捆綁式考核方式，避免某塊業(yè)務(wù)下滑造成的“連坐”打擊效應(yīng)；改變針對(duì)市場(chǎng)開發(fā)人員的“全能型”考核指標(biāo)，每個(gè)市場(chǎng)開發(fā)人員都專注某類業(yè)務(wù)，通過(guò)專業(yè)分工的方式提升個(gè)人效能；在薪酬結(jié)構(gòu)上，增設(shè)提成獎(jiǎng)金（上不封頂）和季度考核獎(jiǎng)金（設(shè)定每季度必須完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)），同時(shí)發(fā)揮獎(jiǎng)金的“止降”和“拉升”作用，并強(qiáng)化過(guò)程考核和激勵(lì)；針對(duì)上半年業(yè)績(jī)下滑且銷售人員放棄主動(dòng)銷售的情況，對(duì)考核指標(biāo)實(shí)行“年初累計(jì)，年度補(bǔ)差”的獨(dú)特計(jì)分規(guī)則，即便市場(chǎng)開發(fā)人員在上半年業(yè)績(jī)完成情況不佳，但如果通過(guò)下半年的努力完成了全年業(yè)績(jī)指標(biāo)，則年底將對(duì)上半年因業(yè)績(jī)不佳而少發(fā)的獎(jiǎng)金進(jìn)行補(bǔ)差。

通過(guò)上述舉措，調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性，提升了個(gè)人與組織效能，最終C公司扭轉(zhuǎn)了年度銷售頹勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)比年度預(yù)算目標(biāo)翻番的良好業(yè)績(jī)。

從“專業(yè)主義”到“接地氣”

HRBP中的“P”，講的是伙伴關(guān)系，即成為有影響力的伙伴。筆者認(rèn)為，HRBP與業(yè)務(wù)線是協(xié)助的關(guān)系，因而不能、也無(wú)法發(fā)號(hào)施令，只能用專業(yè)性和情感去施加影響。因?yàn)椋狈I(yè)性，HR只能淪為“伙計(jì)”，談不上伙伴；若只講專業(yè)而沒(méi)有情感的潤(rùn)滑，HR就只能扮演冷眼旁觀的“第三方”。也就是說(shuō)，除了理性，HR還要設(shè)身處地考慮業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況，因地制宜地提供解決方案，讓業(yè)務(wù)部門感受到實(shí)效和溫度。

發(fā)揮專業(yè)，投入情感，有融入才能有影響

HRBP要爭(zhēng)取參與各類業(yè)務(wù)會(huì)議的機(jī)會(huì)。此外，除了與業(yè)務(wù)部門的正式工作交流外，也要有意識(shí)地尋找與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的接觸機(jī)會(huì)，在交流中了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的最新進(jìn)展或存在的問(wèn)題。與此同時(shí)，在日常工作中，比較忌諱抱著高高在上的監(jiān)督姿態(tài)，最好能以接地氣的方式為業(yè)務(wù)部門解決一些實(shí)際困難，特別是困擾業(yè)務(wù)的問(wèn)題。在建立良好個(gè)人關(guān)系的同時(shí)，塑造人力資源工作者的專業(yè)形象。

筆者曾為一家企業(yè)服務(wù)，剛到任時(shí)，公司業(yè)務(wù)高峰將至，而某事業(yè)部卻面臨著人員流失率、業(yè)務(wù)差錯(cuò)率居高不下等問(wèn)題，導(dǎo)致客戶多次高額索賠，公司高管要求限期整改。為了幫助該事業(yè)部解決問(wèn)題，筆者與該事業(yè)部負(fù)責(zé)人共同對(duì)離職員工進(jìn)行回訪，很快發(fā)現(xiàn)了員工離職的根源：

首先，該業(yè)務(wù)具有“訂單式”的特點(diǎn)，一年之中的業(yè)務(wù)量起伏較大。在業(yè)務(wù)低谷期，員工收入劇降，導(dǎo)致員工大量流失；當(dāng)業(yè)務(wù)量上升時(shí)，新招人員的技術(shù)水平短時(shí)間內(nèi)無(wú)法提升，導(dǎo)致作業(yè)效率低、差錯(cuò)率高。

其次，客戶對(duì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)約定了較為嚴(yán)格的差錯(cuò)懲罰金額，但對(duì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)的反饋周期較長(zhǎng)（三個(gè)月以上），當(dāng)客戶將業(yè)務(wù)差錯(cuò)反饋過(guò)來(lái)時(shí)，當(dāng)事員工可能已經(jīng)離職，懲罰措施只能由團(tuán)隊(duì)整體承受。這對(duì)在職員工無(wú)疑是一種打擊，從而加劇了員工流失。

再次，由于人員流動(dòng)率高，導(dǎo)致新員工占比過(guò)高，但公司對(duì)新員工的入職引導(dǎo)卻不夠重視，致使新員工的歸屬感不強(qiáng)。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后，筆者利用幾次小酌之后的暢談，輔導(dǎo)該事業(yè)部負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了一套“獎(jiǎng)金二次分配辦法”，通過(guò)與其他措施配套實(shí)施后，確實(shí)降低了人員的流動(dòng)率和業(yè)務(wù)差錯(cuò)率。

突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，因地制宜才能接地氣

現(xiàn)有的人力資源理論按模塊進(jìn)行工作分類，因此，有些HR恨不得將所有模塊工作全面展開。其實(shí)，在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，對(duì)人力資源各模塊的需求度或關(guān)注度是不一樣的；從資源有限性的角度出發(fā)，也不允許人力資源工作不講重點(diǎn)地全面鋪開。HRBP要接地氣，必須密切關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展方向，集中資源，突出重點(diǎn)，而不是所有模塊都平行推進(jìn)、平均分配資源。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，各種先進(jìn)的人力資源工具變得唾手可得。筆者認(rèn)為，工具必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段相匹配。在人力資源工具的選擇上，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，更多地考慮可落地性和成本，以接地氣的方式實(shí)踐人力資源理論，而不是片面追求人力資源工具的高大上。比如，針對(duì)新員工歸屬感不強(qiáng)的情況，設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的新員工入職引導(dǎo)工作包，包含一份《員工報(bào)到函》和一個(gè)“雙部門+3個(gè)1”入職引導(dǎo)流程。其中，《員工報(bào)到函》重點(diǎn)描述新員工擬聘任崗位的相關(guān)工作對(duì)接環(huán)節(jié)及聯(lián)系人；入職引導(dǎo)流程規(guī)定了在新員工入職第一天、第一周和第一個(gè)月，應(yīng)由人力資源部對(duì)新員工進(jìn)行員工訪談（體現(xiàn)重視），同時(shí)由事業(yè)部負(fù)責(zé)人安排時(shí)間與新員工共同進(jìn)餐（傳遞溫暖）。這樣一個(gè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)的工具包既簡(jiǎn)單又實(shí)用。

當(dāng)前，大部分企業(yè)尚不具備條件建立COE及SSC，嚴(yán)格意義上的HRBP其實(shí)無(wú)從談起。因此，對(duì)于大部分人力資源工作者來(lái)說(shuō)，與其空談情懷，不如更多地思考如何在有限的條件下踐行HRBP的理念和思維。

責(zé)編/張曉莉