績效監控≠統計結果

全巍

在考核工作中，人們往往會將績效監控與統計結果混為一談，實則不然。績效監控分析工作的每個步驟是層層遞進、環環相扣的。筆者從考評周期和監控內容兩個維度將監控模式劃分為四級（見圖1），其中每一層級都具有獨特的含義。

第一級監控：基于當前周期的績效統計

第一級是績效監控當中最簡單的，其工作內容是每個具有考核職能的組織都會開展的工作。它的突出特點就是監控僅限于當前考核周期。通過簡單統計，對績效高、中、低的不同人群分別實施獎懲（見表1）。

第二級監控：跨周期、分群體的績效監控

第二級監控模式不僅限于簡單的對員工個體和單獨周期的績效統計，而是從兩個方面進行監控。一是跨周期的考核監控，比如對同一名員工連續幾個季度的考核結果進行監控，對個別員工的整體績效或者績效趨勢進行監控；二是分群體的績效監控，根據層級、崗位性質或者入職時間等，對不同的群體進行績效分析，通過同一類別人員的工作狀態分析，識別出公司某一方面政策的合理性。比如，通過對新員工群體的績效分析，可以得知新員工普遍因為融入問題導致績效偏低，據此加強對新員工的培訓，或者開展利于新員工融入企業的文化活動等。再比如，某市場崗位的業績季節性波動比較大，通過績效分析得知，對該崗位員工需要在不同的季度采用不同的考評標準，并在考評機制上做好激勵性和保障性的平衡。

很多企業并不存在這種跨周期的績效考核，但事實上，這項工作根本不需要太多投入就可以實施，也是績效考核工作向深層次發展的必經之路。

第三級監控：年度人才盤點

如果說前兩個級別的績效監控只考慮了績效考核的因素，那么第三級績效監控則是在績效考核之外，將能力等因素囊括進來，從績效和能力兩方面進行人才盤點。

應該說，能力的增長通常以“年”為周期來計算，相對穩定；績效的計算周期通常以季度、年度來計算，波動較大。所以在對能力和績效進行分析時，我們通常更關注績效而非能力。筆者認為，人才盤點主要關注組織人才梯隊、員工能力發展、員工工作特點等三個方面的內容。

關注人才梯隊主要抓住以下兩個方面：一是要有合理的人員結構，在層級和能力上形成梯隊；二是各個層級都要培養出績效優秀的員工或者基本素質較好的員工，要有足夠的后備晉升人選。

關注員工能力發展主要根據對員工能力和績效的評估，明確員工是應該保持工作狀態、積累工作能力，還是注重工作態度和工作方法、提升工作績效。

最后是關注員工的工作特點，并加以識別。對于員工績效的高低不能一概而論，要根據員工的工作特點做出進一步判斷。譬如，績效高的員工是因為工作態度好，還是業績產出高？績效低的員工是因為工作產出周期長，還是本身工作方法、身體健康或是工作態度存在問題？通過對員工工作特點的分析，使年度人才盤點做到精準有效。

通過第三級監控，對不同類型的員工拿出具體對策（見圖2），基本可以達到以下效果：完成對人才梯隊的審視，評估現有的組織人員結構，確定補充人員的方向；確定績優和高潛人群，對相關崗位的后備人選做到心中有數；對績效低且工作態度差確無改善可能的員工，準備退出手續；明確相關群體能力提升和績效改善存在的癥結，策劃相關的措施。

第四級監控：基于業務的績效預警

與第三級監控“聚焦于人”的特點不同，第四級監控主要聚集于業務和內部管理。即結合企業經營狀況及崗位特點，提前做好績效輔導和管理優化工作。

一是周期性業務或新業務的預警。比如春季社會招聘與秋季校園招聘的節點、市場推廣活躍期等周期性比較強的工作，或者新項目啟動前，如果現有人員能力不足，極有可能影響項目的進度。因此，在項目啟動或者周期性工作開始之前，就應該提醒用人部門注意及時補充人員。

二是對人員配置提供合理化建議。比如，在個別人員流動后、新的人員結構無法承擔部門或公司的業務時，就應該提醒相關部門，結合員工以往的績效表現，在招聘時注重補充有特定素質的員工，并在培訓資源上對整個部門傾斜。

三是作為內部管理優化的依據。在此過程中，同樣需要關注內部管理的考核、激勵或其他管理政策是否與企業實際相結合。比如，企業將上年四個季度的考核結果作為下年度調薪的依據，之前因為每年新入職人員少，所以對考核不滿四個季度的員工調薪沒有做出明確規定，而如果企業新入職人員出現爆發式增長，那么對于新入職員工的下年度調薪就需要做出細致的規定。同時，諸如常常與績效考核相關聯的年終獎勵、儲備干部計劃、評優評先等方面，如果在銜接方面存在不適用的情況，也需要及時調整。

總而言之，績效監控不只是簡單地統計結果，還需要根據實際需要分別對待，分級處理。因此，如何有效地發揮績效監控在員工管理中的重要作用，為員工管理提供依據，提升績效管理的價值，是每一位從事績效工作的HR需要認真應對的問題。 責編/張曉莉