華晨自主，不只是“換”來了技術

□本刊記者 管宏業

華晨自主，不只是“換”來了技術

□本刊記者 管宏業

華晨汽車為振興民族工業、壯大實體經濟探索出了一條可行的道路。它成功地將獲得的前沿生產技術嫁接到了自主品牌產品上，以品質為本，真正貫徹和踐行了“工匠精神”的內涵。

2016年4月25日，祁玉民參加了《汽車人》主辦的“汽車人之夜”，當晚活動的主題是“工匠精神，強盛中國”。作為頒獎嘉賓之一，當被主持人詢問如何理解工匠精神時，祁玉民答道：“我認為‘工匠精神’有兩個層面，個人層面是‘工’，是精益求精；企業家層面是‘匠’，是品質為本。”

早在11年前，以“門外漢”身份接任華晨汽車掌門人不久的祁玉民就敏銳地意識到，強盛中國汽車的本質，還在于提高品質，要從根本上改變以往缺乏核心技術的窘境。在國內自主品牌汽車中，包括發動機、變速箱在內的核心一直是難以攻克的難題。不論怎么努力，總是與世界一流水平存在差距。以至于30多年前中國設立50∶50汽車合資制度初衷，很大程度目的就在于“用市場換技術”。

圖為華晨寶馬鐵西工廠辦公區

30年后的今天，回過頭對合資制度進行梳理，結果卻不盡如人意。中國確實成長為全球第一汽車大國，但用市場換得技術的合資案例，成果寥寥無幾。頗令人意外的是，在數十家與外資合作的汽車企業中，真正獲得外方核心技術，并在研發、生產、營銷、管理和網絡等領域獲得外方全面支持的，并不是那些國字頭的嫡系部隊，而是來自于地方企業的華晨汽車。

從接任之初，祁玉民就表露出從合作伙伴處獲得核心技術的渴望。他在與合作伙伴的談判過程中話說得很直白。“第一，我們有合同，合同上寫著你得幫助我，這是你的義務和責任。第二，你幫助我對你也沒有什么影響，因為你是做豪華車的，我是做大眾車的。第三，一個健康發展的華晨，更符合你在中國的根本利益。”

回顧華晨成長歷史，祁玉民毫不掩飾地說：“華晨崛起得益于深度合作。”這是事實。實際上何止是華晨，包括國字頭的大汽車集團，哪一個不是依靠合資合作而發展起來？但車企掌門人中，只有祁玉民說了大實話。

關于如何發展自主品牌，祁玉民想得很透徹，他告訴《汽車人》，他有兩個原則。第一反對閉門造車，反對閉門造車的原因是奔馳、寶馬等國外的車企都已有百年左右的歷史，在全球化的時代，車企沒有必要關門閉塞地去自己在實驗室搞研發；第二反對簡單的花錢買技術。買技術不僅花費大，而且不一定能吸收消化。兩種路子都是極端。

華晨的辦法是，通過與寶馬的合資合作，“依法”獲得了寶馬至今仍在熱銷的汽車核心技術——擁有歐Ⅵ排放標準的N20發動機以及王子系列發動機。祁玉民承認：“我們是在向大師的學習中快速成長。”

2014年和2015年，寶馬集團分別授權華晨集團生產寶馬旗下N20和王子系列主銷發動機。在兩年的時間里，華晨集團兩次拿到了寶馬集團世界最先進的核心技術——汽車發動機的生產權，不僅在汽車業、也在整個中國制造業引起了巨大震動與反響。

“寶馬現在給華晨4個發動機，1.2T、1.6L、1.8L、2.0T，都是非常先進的。我們已經把2.0T發動機裝在華頌7車上，這也是目前國內最好的發動機。”祁玉民說，華頌7也因此成為中國首個真正意義上掌握國際核心技術并與世界一級廠商同步的自主品牌產品。將寶馬發動機搭載在華晨自主車型上，對于一向自信又有些倔強的德國人來說，實屬難得。

多年前，祁玉民所暢想“讓保時捷調校底盤，讓意大利做內外飾，還要把寶馬的發動機放在里面”，從而打造中華轎車的愿望，正在一步步實現。

應該說，不少實力雄厚的特大型汽車集團努力了30年都沒做到的事情，這個位居東北，實力并不強大的企業卻做到了。憑借與寶馬的合作，華晨創造了不大不小的兩個奇跡。第一，它是中國汽車工業市場開放以來第一家成功實現市場換技術的企業；第二，“一夫一妻”，雙方互為惟一合作伙伴這一忠誠合作模式，在國內汽車行業內絕無僅有，這也成為了華晨用市場換得技術，以及奠定未來更加深入合作的基石。

由合資關系發展到利益休戚與共的戰略聯盟，這在中國30年合資案例中并不多見。

以絕無僅有的核心技術，祁玉民用事實駁斥了外界那些“對外方過于依賴”的質疑。“我剛來的時候不少人質疑我，說我在寶馬沒有話語權。什么是話語權？我認為就是拿到核心技術，從外方的手里很優惠地拿到很先進的技術，這就是話語權的最強音，華晨做到了！”

在合資的基礎上深化合作實現雙贏，進而開創出汽車合資后時代的新局面，對于這一點，往小了說，不能因為華晨出身弱小而輕視淡化，更不能因成果卓著而質疑眼紅。往大了說，華晨汽車為振興民族工業、壯大實體經濟探索出了一條可行的道路。它成功地將獲得的前沿生產技術嫁接于自主品牌，以品質為本，真正貫徹和踐行了“工匠精神”的內涵。

治愈了自主多年的“心病”

從1984年北京吉普開啟合資合作先河至今，中國汽車合資歷程已經走過了30年。這個過程中，中國成長為全球第一大市場，但最初“以市場換技術”的初衷卻逐漸落空，中國汽車一度染上了合資上癮、合資依賴。

祁玉民直言不諱地指出：“我們搞合資企業，就是要以市場換技術。可30年過去了，自主品牌依然不能跟外資品牌、合資品牌相抗衡，因為我們沒有學到核心技術。究其原因，無非就是兩點：老師不好好教，學生不好好學。”他認為，之所以沒有達到預期效果，一方面是因為合資企業的中方在市場發展中過于急功近利，忘記了合資的初衷；另一方面，則要歸咎于外方“挾技術以自重”。

正如當局者迷旁觀者清，上任之初，祁玉民就敏銳地發現了中國汽車這一問題。他說，合資效果執行不盡如人意，市場開放了，我們學到的是制造技術，研發技術沒有學到。可以制造不等于可以研發新的機型，如果只會生產，那我們永遠離不開寶馬。他強調，以市場換技術，沒有什么新招。一定要把外方先進的技術、先進的經營管理理念開放給中方，讓中方引進消化吸收再創新，進而培育我們自己的核心競爭力。

有人形象地比喻，中國汽車雖然四肢強大，但先天不足，患有心臟病。而病根就在缺乏高水平的發動機，不解決發動機，中國汽車心病難除。

知易行難，道理雖不復雜，但何以實現關鍵一躍，并非輕松。

華晨之所以能夠脫穎而出，從向來固執的德國人手中換來技術，一方面基于華晨與寶馬十數年的緊密合作有關，更與祁玉民本人的強勢手腕，甚至與個人魅力有相當關系。

實際上，不管你的合作伙伴是德國人還是日本人，他們相同的一點是：敬畏強者，尊重有智慧的搭檔。中外雙方最高管理層的相互認可，將決定合資企業的走向。

“個人如果強勢的話，他（寶馬）會很尊敬我們。在與寶馬的合作中，我是比較強勢的，否則也不可能獲得優質的資源。”祁玉民說。

而在一位跟隨祁玉民多年的華晨人視角中，祁玉民具有兩面性，“既有著溫和、柔軟的一面，也敢于爭鋒相對，遇強更強。在爭取中方利益中不遺余力，有理有據，會讓德國人對他更尊重。”

所謂的強勢，祁玉民并不是一味蠻干，而是有理有據，深諳博弈之道。他表示，中國汽車合資合作，雙方之間的博弈是不爭的事實。但在博弈中合作更為關鍵的是需要互助，找到中間的平衡點。“利益都是博弈來的。國與國之間，企業與企業之間，利益從來都是博弈來的，哪里有等候來的。”祁玉民說。

知情人士透露的一個細節，印證了這一點。祁曾以中國象棋馬與卒的關系做隱喻，讓寶馬意識到：真正的雙贏，是必然的戰略選擇。祁玉民曉之以理、動之以情，寶馬最終意識到：一個健康、有持續發展能力、不斷強大的華晨符合寶馬的戰略利益，而且更利于寶馬未來在中國的發展。只有華晨變強大了，寶馬在中國才能走得更遠。

業界都知道，所謂寶馬BMW，BMW其實是德語巴伐利亞發動機工廠的縮寫。寶馬是做航空發動機起家的，它的發動機向來是世界上最先進的發動機之一。在寶馬百年的歷史中，從來沒有把它的核心技術給過任何一家體系外企業。但華晨明白，要靠搏來獲取。

2011年，華晨正式開啟尋求寶馬發動機技術援助之路，這在華晨內部被簡稱“尋寶之路”。起先，德方提議向華晨提供一款N46發動機，但被華晨婉拒，祁玉民知道，雖然N46也很先進，但不是當今世界最先進的。祁玉民要的是當下最先進的發動機。

談判進行得異常艱難，從沈陽到北京，從柏林再到慕尼黑，華晨人士回顧，先后與寶馬進行了29次正式互訪與交流，超過800份郵件往來。

在歷經近兩年的艱苦談判后，寶馬終于同意，授權華晨在中國生產N20發動機。

有必要辟出一個段落專門來談談N20。這是寶馬集團最具競爭優勢的品牌產品，更是同排量發動機中的佼佼者。它集當下世界上最先進的渦輪增壓、可變正時、缸內直噴三大先進技術為一身，大批量裝配在寶馬3系、5系轎車和X1、X3 SUV等車型上，并在2012和2013連續兩年獲得世界權威Ward’s Autoworld沃德評選的十佳發動機稱號。

2012年12月12日，華晨與寶馬在慕尼黑簽署項目合作協議，寶馬授權華晨旗下的新晨動力在綿陽生產寶馬發動機及相關零部件，為華晨寶馬和華晨自主品牌相關車型配套。

這是寶馬汽車百年歷史上第一次授權體系外企業生產寶馬發動機，也是中國汽車企業第一次拿到了合作方核心技術。

N20開了一個好頭，隨后的合作順暢了許多。2014年，華晨又拿到了寶馬汽車王子系列1.2T、1.6T和1.8T發動機。與N20一樣，這兩款發動機也是同排量發動機中的佼佼者。它集雙渦管增壓、高精度直噴、連續可變氣門升程、雙連續可變氣門正時等技術于一身，能有效提高燃油效率、降低燃油消耗。在沃德汽車世界評選的十佳發動機中，連續八年蟬聯1.4-1.8升組冠軍。

長纓在手，敢縛蒼龍。拿到了N20和王子系列發動機，意味著華晨一舉解決了中國汽車業上的哥德巴赫猜想，走出了一條掌握核心技術的新途徑。

祁玉民回顧，如果說華晨汽車在掌握核心技術上取得了一定成績，主要是在發動機方面做了三件事。

首先是開發了自主發動機。他說，發動機是汽車的心臟，天上飛的，路上跑的，水里行的，都要用到發動機，所以華晨一定要搭載自己的發動機，這是一個巨大變化。

其次是確立了發動機技術的德系路線。這源于他本人對德系技術的推崇。他說：“我對德系車情有獨鐘，把發動機打開以后，可以看到重要零部件都是德國的，我欣賞德國技術。”

第三，在確立德系路線后，祁向寶馬提了兩個條件：不能只授權生產，一定要轉讓技術；不僅把發動機交給我，還得幫助我消化吸收。

據了解，王子系列將在今年量產，并裝載在華晨的中華轎車上。除了提供發動機圖紙外，寶馬還將提供工業化、采購、質量及項目管理等全方位指導與支持，使華晨盡快消化吸收這些技術。

將這些成績放在30年市場換技術無果而終的背景下來看，更覺得不可思議。

實力不是最強，中央政府資源更談不上，有人說華晨拿下了寶馬實屬幸運。祁玉民并不這么認為，在他看來，真正原因在于三點：有理有據，互惠互利，忠誠合作。“我們靠的一是按合同辦事，二是雙方互惠互利，共同發展。另外還有一個原因，就是真誠。既然雙方合作，就要一心一意，不能三心二意。”

不要小看了第三條，這實際上也是雙方精誠合作的前提。從法理上來講，華晨有著再簽手第三者的可能，但在祁玉民堅持下，華晨始終是“一夫一妻”，這當然也會讓寶馬感動。相形之下，從去年至今，德國奧迪一味強求在華再合資，不僅讓合作關系心生瑕疵，更讓品牌形象蒙塵。

“我覺得做事情一心一意能做好就不錯了，如果三心二意一定出問題，它會把簡單問題復雜化。過去十年我們和寶馬為什么合作得這么成功，和互為惟一的合作伙伴有著直接關系。”祁玉民意味深長地說道。

打造高端自主的底氣

發動機一役，讓祁玉民多年前“把寶馬的發動機放在里面”的愿望成真。當你打開華頌7的發動機蓋，護罩上刻有“Supported by BMW Group Technology”（寶馬技術支持）字樣非常搶眼。不僅是發動機，華頌7百分之四十的零部件供應已與寶馬體系打通。

發動機無疑是最大亮點，但華晨所獲得的支持，并不局限于技術層面。

除了將代表寶馬最先進核心技術發動機授權給華晨國產之外，目前，寶馬共有4個團隊常駐華晨：發動機團隊，幫助提高華晨的發動機水平；乘用車團隊，支持華晨做高端車，實現“大中華”突圍；商務車團隊，幫助華晨做高端商務車，也就是華頌7；寶馬與麥肯錫合作的第四團隊，從品牌建設、渠道、內部質量管理、流程再造等方面全面支持華晨。

“全中國引進了這么多的外國高品牌企業，如果每一個中方企業都能夠跟外方虛心地、扎實地好好學習，可以大大增強自主品牌的發展基礎。”祁玉民表示。

2011年盛夏，在華晨汽車研究院主導下，華頌項目全面啟動。寶馬團隊隨之入駐華晨，在整車集成、品牌建設、網絡渠道搭建甚至資金上給予華頌全力支持。

另一方面，寶馬還決定引入世界范圍內的兩大合作伙伴——麥肯錫及麥格納。麥肯錫承擔華晨戰略規劃、組織架構等項目，麥格納則負責中高級車型的開發任務。祁玉民透露，麥格納與麥肯錫入駐華晨的費用，全部由寶馬承擔。“寶馬一年支付麥肯錫大概800多萬歐元，他們做了5年多的全面扶持，我一分錢都沒拿。”

彼時，這支豪華團隊被命名為——華晨振興支持委員會，一個相當振奮人心的名字，寄寓著祁玉民壯大自主的熱切之情。

華晨中華總裝車間生產線

寶馬的質量管理體系、品質保證流程，逐步導入華晨，對于華晨人來說，他們在深度合作中拓開了以往狹窄的視野。寶馬當時提出了多項嚴苛要求，重新組建供應商管理團隊，對供應商100%檢測；檢驗流程控制更嚴格，必須根據寶馬標準制定專門的裝配工具；參照寶馬標準，對經銷商店面進行升級改造以及銷售服務培訓等都包括在內。這給祁玉民注入新思考：若想促成脫胎換骨的變化，華晨如何能向前再進一步？

授人以魚不如授人以漁，知一車不如知一體系。對祁玉民來說，過去數年里用市場換來的哪兒只是一款發動機，而是從研發、采購直至制造、物流等涵蓋廣泛的世界最先進制造體系和理念。他所要做的，正是在后合資時代里，將合資合作的內涵，擴展到更深入的層次。

消化、掌握核心技術，培養現代化管理團隊，構建企業管理體系與文化競爭力——祁玉民醞釀已久，希望寶馬能夠帶給華晨三大提升。為了打破自主品牌的發展枷鎖，這也是真正要獲取的關鍵要素。

沈陽，華晨總部辦公大樓，外國人的身影隨處可見。他們步履匆匆，多從8000公里外的慕尼黑德國寶馬總部趕來。他們有著共同的使命，服務于“華晨2020振興項目”——寶馬集團支持華晨全產業鏈提升管理和運營質量的關鍵項目。

超過130名寶馬各領域專家，匯集到項目的運作中，駐守華晨時間最長者已五年有余。他們進駐華晨，集中火力為華晨解決問題——覆蓋至車型升級與技術更新、搭建新平臺研發體系以及管理流程優化的方方面面。

引進國際化團隊操刀，是與國際接軌的一大步。華晨在寶馬支持下開發的MIS系統己在中華工廠應用，今年將推廣至金杯工廠，寶馬IT系統和VPS基礎性精益生產管理系統陸續引入。也正是在此期間，一個全新且充滿挑戰的全球視野，展現在華晨面前。包括祁玉民在內的華晨人，都感嘆受益匪淺。

變革再深一點，范圍再廣一點，速度要再快一點。如果沒有這場寶馬參與其中的深層次變革，如果不是華晨日漸國際化的視野，祁玉民也無法在關鍵位置上安放“關鍵先生”。

2012年，祁玉民做了一個大膽的決定——聘請高爾曼加盟華晨，擔任集團首席質量官。這不失為一種管理模式上的創新，此前首席質量官的設置，不僅在華晨未有先例，國內汽車行業也絕無僅有。

高博文是華晨攬得的一位重量級職業經理人。他曾經在上海通用擔任執行副總裁，更早之前，還有福特等多家跨國汽車公司的工作經歷。與高博文一起的還有高爾曼，他在寶馬工作38年直至退休，曾負責寶馬、mini和勞斯萊斯三大品牌產品質量。祁玉民說，現在我們硬件條件全都具備了，缺少的是軟件的品質管理保證，聘請他們來華晨，就是要讓他們把先進的管理理念帶進來改造企業。

擁有國際視野的高端人才，帶來的不僅有標準化的制度、流程，更重要的，他們潤物細無聲般地影響著一個自主品牌的品質理念。

在華晨內部，祁玉民對于質量的重視程度，眾所周知。高爾曼的到來，隱含著祁玉民的新希望，上任之初，高爾曼即被賦予嚴苛的期待：憑借自身的豐富經驗，為華晨把守質量關卡，植入寶馬質量管理理念與體系，同時，培育出一支擔當重任的精英團隊。

“寶馬認為質量是保證出來的，而在中國，質量是檢驗出來的。我要給你建設一套保障體系，而不是檢驗體系。”當關于華晨所有數據擺在眼前時，高爾曼開始真正明白華晨為什么如此急于得到寶馬的援助，以及他所面臨的任務有多艱巨。

在祁玉民眼中，性格直率、脾氣火爆的高爾曼，為華晨制定了“具備革命性意義”的改造思路。針對自主發展的實際情況，高爾曼號脈診斷，幫助華晨引入了PPQ1-10質量體系，打造了貫穿全產業鏈的質量控制體系。

也正是通過全體系的深度合作，祁玉民體會到，在制造業中，中國人講質量，寶馬講品質;中國人講驗收，寶馬講保證，寶馬認為品質是保證出來的，不是驗收出來的。祁玉民感慨，寶馬這一套體系完全改變了華晨對品質的軟件管理，華晨從寶馬身上學到了“真經”。

將寶馬的基因嫁接到華晨，將德國制造的精髓轉移到大東北，祁玉民開始了新一輪的自主創新跋涉，他要將寶馬養分轉化為中華、金杯崛起的催化劑，他更立志打造一個“中國人自己的世界級品牌”。他說，從合資開始，中國人開放市場，引進國外技術、管理和資金，目的就是要打造中國人自己的世界級的品牌，但是30多年過去，這個目標并未實現，中國自己的高端品牌至今還沒有，華晨就是要彌補這個空白，華頌品牌就是要能與合資品牌同臺競技的世界級品牌。

向大師學習的益處不光體現在銷售數字和利潤上。從去年開始，華晨與寶馬開始啟動“德國工業4.0”與“中國制造2025”全方位的合作。今年年初華晨集團的第一次振興會的主題就是“德國工業4.0”和“中國制造2025”的深度對接，并將會議地點特意安排在華晨寶馬鐵西工廠，可謂用心良苦。這也是“以師為鑒”并根據自身實際情況建立的一套科學、先進的管理體系。

在此次振興會上，祁玉民提出，今年是集團提質增效、轉型升級和改革創新的“突破年”，要構建新的發展格局，實現新的工作突破，為實現“十三五”發展目標奠定堅實的基礎。

從硬件發動機引入到軟件更加深入的學習對接，祁玉民深有感觸地說，德國的制造業水平世界領先，寶馬更是德國制造的優秀代表。目前華晨仍處于從自動化向數字化提升，進而向智能化邁進的特殊階段，必須堅持“向大師學習，與巨人同行”的理念，深入向寶馬學習。

在視察華晨寶馬車身車間時，祁玉民幽默地說：“去過黃山不進山，到了鐵西不進廠。”寶馬鐵西工廠已經是德國“工業4.0”應用在汽車制造業中的一個典范，但即使這樣，寶馬仍然堅持前行，并且有選擇性地自我革新。“處于世界領先地位的寶馬都在積極自我革新，華晨汽車更沒有理由不深刻反思自我、顛覆自己。”祁玉民指出。

變革催人奮進，未來令人期待，祁玉民相信，當“德國工業4.0”嫁接“中國制造2025”，華晨自主品牌一定會越走越好，越走越高。