商業銀行成本管控存在的問題及對策探析

摘 要：在市場競爭日益激烈的背景下，銀行面臨著越來越嚴峻的競爭環境，強化銀行的成本控制工作顯得十分必要。本文就現階段商業銀行成本管控的特點和存在的問題進行了分析，并提出相應對策，以期能夠促進商業銀行更快更好的發展。

關鍵詞：商業銀行 成本管控 “新常態”

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-043-02

在當前“新常態”的經濟環境與開放的金融環境下，我國實行供給側結構性改革，推行“三去一降一補”，銀行競爭日益激烈，要想在市場競爭中取得優勢，就必須在成本管控方面下功夫。特別是中小型城商行和農商行，更需要加強成本管控的建設，通過成本管控有效降低銀行成本，開拓創新業務，以客戶為中心尋找新的利潤增長點。

1 商業銀行成本管控概述

1.1 商業銀行成本的基本類型

商業銀行的成本管控是指在成本管理中根據實際運用現代化手段控制變動成本、可控成本，以達到降低總體成本的目的。

商業銀行的廣義成本主要劃分為產品成本、期間費用兩大類型。在管理會計中，按照不同的分類標準，所使用的成本概念也有所不同。按照成本習性可以分為變動成本和固定成本；按成本實際發生的時態可以分為歷史成本和未來成本；按可控性可以分為可控成本和不可控成本；按是否與決策相關可以分為相關成本和非相關成本。

1.2 商業銀行成本管控的重要意義

由于利率市場化的實行、互聯網金融的火熱以及移動支付的普及，這些對中小商業銀行的生存和發展都將產生正面的挑戰，銀行的黃金時代已一去不復返了，所以在激烈的市場競爭中商業銀行若想取得競爭優勢就只能通過兩種途徑：一是在同等價格水平下提供給客戶優于其他銀行的高價值產品；二是控制成本以更低的價格提供給客戶同樣的價值產品。加強成本管控已經成為銀行內部管理競爭的焦點，具有深刻的現實意義。

1.2.1 有助于提升商業銀行的競爭能力

自銀行間市場放開以來，銀行間的競爭更加激烈，競爭成本加大，成本管控顯得更加重要，所以加強成本管控有助于提升商業銀行的競爭能力。

1.2.2 有助于提升商業銀行的管理水平

全面成本管理注重經營管理的各個業務條線，控制銀行的固定成本，降低銀行的變動成本，實施全面成本管理，用最少的錢，辦最有效的事，有助于提高商業銀行的經營管理水平。

1.2.3 有助于防范商業銀行的經營風險

加強成本管控，能幫助銀行防范經營風險，成本管控不僅關注成本及費用支出問題，還將重點關注過程監督和風險評價、預測等方面，能夠有效防范經營管理風險，另外也通過宣傳引導人們了解和掌握風險的危害，使人們意識到防范風險的重要性。

2 商業銀行成本管控存在的主要問題

目前，商業銀行的相關領導及財務工作人員已經逐漸加大了對商業銀行成本控制和管理的力度，從年初成本費用預算到年終的成本相關指標控制，成本管控意識提高了很多，一般能夠在創新產品和產品營銷上優先考慮成本問題，但是在實際營運和控制的過程中仍舊存在一些問題，主要表現在以下幾個方面。

2.1 全員成本管控意識有待提高

全員成本管控意識不高主要表現在兩方面：一方面，成本管理的參與人員僅限于財務部門，只有財務部門參與的成本管理，主體比較單一，難以實現成本管控的最佳效果，沒有實現全員參與，這樣就不能充分調動其他部門的積極性，也不利于合理配置各種資源，難以發揮控制成本的功能。由于銀行的其他人員想當然的認為成本控制工作是有賬務人員負責就夠了，他們只要做好自己的本職工作就足夠了，在各自部門利益的驅使下，并沒有真正認識到成本管理的重要性，并沒有認真計算每一項成本的規模與結構，這樣從根本上不利于商業銀行的成本管理順利開展；另一方面，部門之間在成本管控上還缺乏合作的意識。銀行的部分相關部門都各自為政，特別是在成本管控上，內部信息傳遞機制不健全，缺乏有效溝通，各部門形不成合力，在全面成本管控的效果上就差強人意，合作意識不強。

2.2 成本核算技術支撐比較薄弱

目前有的商業銀行因為規模小，科技資源有限，財務管理系統只局限于會計核算等基礎工作，有的行雖然有預算控制模塊也不能使用，系統程序設計與實際業務操作有待對縫銜接，多數靠人工測算，由于人為增加了主觀判斷因素，缺乏科學有效的專業支撐。

2.3 全面預算機制不健全

目前部分小型商業銀行預算管理或預算考核制度缺失，或者雖然建立了相關預算制度，但是由于執行不到位，只局限于總行年初的收支和費用簡單預算，還缺乏后續的跟蹤控制，導致各業務部門、基層機構網點缺少成本管控的責任與意識，相關責任中心重業務輕效益。

2.4 全過程成本控制不到位

成本的管理和控制應分為事前控制、事中控制和事后控制。目前，商業銀行在對成本的管理中并沒有實行科學有效的全過程控制，輕前期而重視后期。因為商業銀行提供的產品比較特殊，多數為無形的服務，與有形產品相比，銀行的各種投入就是事前控制的環節，但管理人員往往在這個環節經常會忽視對成本的管理，管理比較粗放，他們單純認為前期的投入越多就會取得越好的效果，沒有進行合理的前期測算和投入前的可行性研究，也沒有進行科學的成本控制；相反，在事中和事后控制中，商業銀行的管理人員對成本的管理卻比較重視，這就造成成本管控的全過程、全流程管理不到位。

3 加強商業銀行成本管控的對策建議

3.1 全員增強成本管控意識

成本管控涉及到商業銀行的所有部門，全體員工都應樹立全新的成本管理理念，從自我做起，加強對員工的培訓，使成本觀念不斷深入人心，提高全體員工的成本管控意識，成本管理工作不僅僅是財務部門的事，其他的部門和人員也要全程參與該過程。

3.2 充分利用好科技信息平臺

當今是一個數字化時代，特別是銀行的業務管理都需要科技支撐，科技信息系統應用應該貫穿于成本管控的全過程，并且具有實操性，從產品設計、費用預算、利率管理等都需要以科技信息系統作為工具，保障成本管控的準確性、效率性及客觀性，避免人為主觀判斷帶來的偏差。

3.3 以客戶為中心提高成本管控效率

商業銀行的利潤源泉歸根結底來源于客戶，因此最基本的就是要重視和尊重客戶，滿足客戶所有需求，是銀行不斷追求的目標。對客戶進行分類，針對不同的客戶群實行差異化服務，通過客戶服務成本與價值認定不斷優化客戶結構，進行差異化投入，對那些回報率低的客戶投入應該逐漸減少，相應加大對那些高回報率客戶的投入，這樣能從源頭上控制資源配置的方向和數量，提高成本管控效率，進而為市場營銷提供可靠的依據，從而增強銀行的經營效益。

3.4 實現全面預算管理

預算管理在成本管控中起著重要的作用，貫穿于成本管控的全過程。全面是指基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。成功的預算管理能夠適應外部環境的變化，正確核算成本，并根據內外部環境的變化進行預算調整，將費用控制與價值創造相結合，建立預算執行預警機制，提高預算執行分析質量，實現預算管理的目標性、可控性、動態性、公平公開性、總體優化原則。

3.5 控制營業費用

商業銀行的成本營業費用是管控的重點，因為利息及其他不可控成本受國家宏觀政策影響較大，控制受限、營業費用是根據銀行業務需要而自主開支的各項費用，根據年初的費用預算，優化費用結構，實行“有保、有壓、有控”分類成本管理。可以通過壓縮招待費、會議費、差旅費、公務用車費等費用，支持業務拓展和戰略轉型業務發展。

3.6 強化節約理念引導

建立有獎有罰的激勵約束積分管理機制，將每位員工給予基礎分值，設置獎罰積分標準，對那些在成本管理和節約表現良好的員工給予獎勵積分，相反給予懲罰積分，最后兌現成獎勵，全方位引導員工重視對成本的管理，將成本節約理念深入人心，充分調動員工進行成本管理與節約的積極性。

總之，強化商業銀行成本管控不僅有利于自身的良性發展，而且對于整個金融業的健康持續發展也是至關重要的。經濟決定金融，在當前經濟下行的新常態下，必須不斷加強自身建設、不斷尋找更適合商業銀行自身特點的成本管控方法，必然能夠適應當前的經濟形勢，在以后的工作中不斷強化成本管理工作，進而推動商業銀行的持續發展。

參考文獻

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