對豐田汽車共感經(jīng)營的研究

摘 要：豐田汽車的改革是從重視共感經(jīng)營開始的。共感經(jīng)營是通過員工的思想、感情、目標的共享，加強員工與員工、員工與企業(yè)之間的聯(lián)系紐帶，實現(xiàn)員工目標與組織目標的一致性。企業(yè)的最高經(jīng)營者如果想通過企業(yè)活動來貫徹企業(yè)的哲學(xué)或者確立未來的目標，首先要把想法與員工共有，然后與社會共有，進而給企業(yè)的發(fā)展帶來動力。因此企業(yè)經(jīng)營者要同時兼?zhèn)湔f服從業(yè)人員的能力，能聽到社會反饋信息的能力，把握時代的脈搏、及時對應(yīng)的能力。本文主要研究豐田汽車的共感經(jīng)營，豐田也是歷經(jīng)勞資紛爭的磨難，最后達成雙方相互的理解和依賴，成為豐田汽車共感經(jīng)營的基石。

關(guān)鍵詞：共感經(jīng)營 子公司（company） 繼任者 職能型組織

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-088-05

戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟飛速增長，超高的增長率是史無前例的。在二戰(zhàn)的廢墟上日本的經(jīng)濟奇跡般的恢復(fù)，令世界驚訝不已。日本能有這樣的經(jīng)濟增長率，各產(chǎn)業(yè)的有機聯(lián)系起到了重要的作用，特別是電子及汽車產(chǎn)業(yè)也功不可沒。

20世紀70～80年代，世界電子產(chǎn)業(yè)“日本制造”是行業(yè)中的翹楚，但是進入90年代勢態(tài)急速變化，后起工業(yè)國（韓國、臺灣）的企業(yè)向“日本制造”宣戰(zhàn)，日本的電子產(chǎn)業(yè)支柱企業(yè)，例如日本電氣、松下、東芝、夏普等漸漸日落西山。但是汽車產(chǎn)業(yè)的形勢卻有所不同，日本的汽車產(chǎn)業(yè)像豐田、日產(chǎn)等十大汽車公司依舊名聲鼎盛，特別是豐田汽車在2016年汽車銷售臺數(shù)達到千萬臺，成為世界第一位，純利潤達到2兆日元，發(fā)展成世界最大的汽車企業(yè)。日本經(jīng)濟對汽車產(chǎn)業(yè)的依存度越來越高，換言之就是對豐田汽車的依賴度增高。那么作為汽車行業(yè)領(lǐng)軍人物的豐田，成功秘訣是什么呢？很多的研究結(jié)果把豐田汽車成功的秘訣歸結(jié)為卓越的經(jīng)營戰(zhàn)略、持續(xù)的技術(shù)開發(fā)和獨特的企業(yè)文化[1]。但是最高經(jīng)營者或者是創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營風(fēng)格對于一個企業(yè)處于競爭優(yōu)勢所起的作用也是不容忽視的。豐田汽車也是這樣，我們有必要對創(chuàng)業(yè)家族的成員現(xiàn)在的豐田章男社長進行關(guān)注，他是豐田汽車達到最高收益的直接推動者。章男強調(diào)要走向未來的成功一定要進行體制改革與共感經(jīng)營，豐田汽車為了持續(xù)的發(fā)展一直在不斷的革新。集團通過重組把關(guān)東汽車工業(yè)和豐田車體、大發(fā)工業(yè)等變成全資子公司，部件、牌號的事業(yè)重組也正在促進中，豐田集團與馬自達、美國特斯拉（Tesla Motors），寶馬（BMW）等都進行一系列的合作。豐田社長正在預(yù)測汽車產(chǎn)業(yè)變化的趨勢。世界各國和汽車相關(guān)的環(huán)境制度強化、匯率變動的加劇還有德國大眾和美國通用、韓國現(xiàn)代等強有力的競爭對爭的發(fā)展和谷歌及蘋果的在汽車領(lǐng)域的開發(fā)等都被視為危險的因素。

本文論述了世界汽車行業(yè)頂尖的企業(yè)豐田汽車的機構(gòu)改革和共感經(jīng)營的理念，并且淺析了機構(gòu)改革和共感經(jīng)營今后給豐田汽車的競爭力帶來的影響。

1 共感經(jīng)營的內(nèi)涵

Davis，M.H認為共感這個單詞來源于德國美學(xué)中使用的感情移入中的用語[2]。共感與同情不同，通過更積極、有意識的努力來走進他人的內(nèi)心，或是與對方進行溝通[3]。如果說共感是思想或感情、目標共有的人們之間聯(lián)結(jié)的紐帶，那成為企業(yè)活動基礎(chǔ)的共感，是對這個企業(yè)服務(wù)社會的精神、企業(yè)理念、企業(yè)愿景產(chǎn)生共感，這樣的人群會成為這個企業(yè)的支持者。即如果企業(yè)文化中對地球環(huán)境問題能進行積極的思考，了解這個信息的人就會感覺到與自身的想法和價值觀一致，因此會對這個企業(yè)產(chǎn)生情感，對這個企業(yè)的好感就會體現(xiàn)在行動上。即共感為企業(yè)與消費者起到了橋梁的作用，意識到企業(yè)所崇尚的精神，消費者與企業(yè)在相同的想法或行動上形成共感，為利他的崇高目標達成而努力。

在美國，環(huán)境保護和人權(quán)等對社會問題的意識反映了公司的經(jīng)營理念和愿景，有很多公司通過企業(yè)發(fā)展的愿景試圖推動社會的改革。在這個背景下，消費者感受到了社會變革的因素，受這種因素的影響購買意識和態(tài)度發(fā)生變化，而這種變化就會反映在公司的商品銷售和服務(wù)上，這也是一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)通過這種促發(fā)社會變革、面對挑戰(zhàn)來贏得自己的支持者，即通過與消費者共享信息，獲得消費者的共感，創(chuàng)作共享共感的網(wǎng)絡(luò)“個人的市場”，達成企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。從這個意義上來說，企業(yè)的最高經(jīng)營者想要通過企業(yè)活動來實踐企業(yè)的哲學(xué)或是確立將來的目標，首先要把自己的想法與從業(yè)人員共有，然后與社會共有。因此企業(yè)經(jīng)營者要同時兼?zhèn)湔f服從業(yè)人員的能力，能聽到社會反饋信息的能力，把握時代的脈搏、及時對應(yīng)的能力。一個企業(yè)的最高經(jīng)營者的想法和行動，不僅對自己的企業(yè)、乃至對社會都會帶來影響。豐田汽車發(fā)展成為現(xiàn)今最優(yōu)秀的企業(yè)的原動力，可以從豐田汽車創(chuàng)業(yè)者即最高經(jīng)營者的理念中能找到答案。

2 豐田汽車的共感經(jīng)營

2.1 創(chuàng)業(yè)和共感經(jīng)營

豐田汽車是80年前由豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動紡織機制造所（豐田自動織機）的一個部門，從1933年開始起步，豐田汽車開始生產(chǎn)的是AA型輕型汽車，只是當(dāng)時地方上的一個新興的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初始時不僅缺乏汽車企業(yè)啟動所需的資本和技術(shù)，連最基本的鋼鐵生產(chǎn)也無法實現(xiàn)。后來根據(jù)喜一郞的意見成立了制鐵部（愛知制鋼），當(dāng)時所有的條件都嚴重不足。但是80年后的今天，豐田汽車成長為世界級的汽車工廠。創(chuàng)業(yè)者喜一郞是發(fā)明王佐吉的長男，在東京大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)后，進入了豐田自動織機。在佐吉的最大發(fā)明G型自動織機制的開發(fā)上，喜一郞作為技術(shù)的負責(zé)人發(fā)揮了很大的作用。喜一郞在考察歐美國家時，感到汽車產(chǎn)業(yè)一定會有廣闊的前景，他開始了汽車的研發(fā)。汽車產(chǎn)業(yè)需要巨大的資金，連當(dāng)時的大財閥三井、三菱都不敢染指。赤手空拳去創(chuàng)業(yè)無法確保一定能成功，只能依靠現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)去生存，雖然靠織機也能過上平穩(wěn)的生活，促使喜一郞行動的是周邊人的共感。他的共感經(jīng)營也是現(xiàn)在豐田章男社長的榜樣。雖然豐田汽車的發(fā)起人是喜一郞，但是周邊人的積極幫助也起到了重要的作用。與喜一郞與周邊人一起把汽車產(chǎn)業(yè)從零開始做起一樣，章男社長也在進行新的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)超過2億日元的純利潤所表現(xiàn)的堅忍是重視初期創(chuàng)業(yè)者精神的企業(yè)文化造就出來的。

2.2 豐田汽車的共感經(jīng)營

2.2.1 成員與共感

1962年豐田汽車宣布達成了勞資協(xié)議。戰(zhàn)后為了抑制通貨膨脹而采取的緊縮財政使日本經(jīng)濟受到深刻的打擊，豐田汽車也不例外。日本政府為了減輕汽車產(chǎn)業(yè)的損失，在日本銀行用融資擔(dān)保把銷售部門（豐田汽車銷售）分離出來，但是形勢并沒有得到好轉(zhuǎn)，豐田汽車陷入了赤字。喜一郞雖然不情愿還是無奈之下進行了減員，當(dāng)時2146名相當(dāng)于1/4的從業(yè)人員離開的公司，對此喜一郞以及高管一起引咎辭職。韓國戰(zhàn)爭戰(zhàn)需品成了豐田汽車轉(zhuǎn)禍為福的契機，后任社長石田退三邀請喜一郞回歸社長職位，但是回歸之前在他57歲時過早地離開了人世，兩個月后豐田的第一任社長利三郞也作別人間。給公司帶來巨大損失的勞資糾紛也在相互信賴和提高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上，達成了為了企業(yè)的繁榮和勞動條件的維持、改善而努力的勞資宣言。從此時開始豐田汽車形成了堅固的勞資關(guān)系，成為后來共感經(jīng)營的基石。

豐田從創(chuàng)業(yè)初開始它的根本就沒有變化。以人為本、通過生產(chǎn)的現(xiàn)場傳遞共感，在此基礎(chǔ)上為了達成目標而努力。豐田章男社長比起目標數(shù)據(jù)更強調(diào)想法（共感）。像豐田汽車這樣的公司最高經(jīng)營者說出的數(shù)據(jù)是要讓所有的人為此而努力的目標，一直以來豐田汽車都是先定好目標，并且為了目標的達成而努力。但是只為了達成目標而努力的結(jié)果是陷入了危機的泥淖。數(shù)據(jù)會給你權(quán)限，但是想法會獲得共感。然而獲得共感并不是一件容易的事情，共感經(jīng)營的最大缺點是需要經(jīng)過一定的時間才能達成。

長久的經(jīng)營需要好的業(yè)績，豐田汽車的共感經(jīng)營并不只限于組織成員內(nèi)部，要形成共感帶對外部也要建立共感。豐田汽車與馬自達進行了全范圍的業(yè)務(wù)合作，豐田汽車提供了混合動力系統(tǒng)，馬自達在墨西哥工廠生產(chǎn)小型車供給豐田汽車。但是豐田汽車把大發(fā)工業(yè)（日本大發(fā)工業(yè)株式會社）作為全資子公司的情況是因為有很明確的目標：豐田汽車把歷盡艱辛開發(fā)的低價小型車交給大發(fā)工業(yè)生產(chǎn)，瞄準了新興國市場，并對此抱有很高的期待。豐田汽車與大發(fā)工業(yè)的合作由來已久，資本、業(yè)務(wù)合作是在1967年，作為全資子公司是在1998年，合作關(guān)系歷經(jīng)50余年。豐田與馬自達的合作和豐田與大發(fā)工業(yè)的合作完全是兩種模式。執(zhí)著于在本公司進行生產(chǎn)的豐田汽車委托給其他公司生產(chǎn)是不可能的事情，所以把大發(fā)工業(yè)作為全資子公司也是深思熟慮的結(jié)果。如果說出資20%控制鈴木的德國大眾、意大利和美國的克萊斯勒還有菲亞特—克萊斯勒（FCA）的聯(lián)營化是肉食界企業(yè)的話，那么豐田汽車是草食界的企業(yè)。豐田汽車對于合作作出決定后就會積極執(zhí)行，豐田的基本方針是如果能作出好車有幫助，豐田對所有的人都開放。如同大家所知的與馬自達564的合作沒有受到任何形式的限制，從相互依存戰(zhàn)略的觀點對內(nèi)外都形成共感帶。

2.2.2 體制引入及共感經(jīng)營

豐田汽車首次引入企業(yè)內(nèi)設(shè)立子公司的體制，小型車、中型汽車、商用車、高級車等根據(jù)外形分為4個種類；根據(jù)技術(shù)、部品分成3個種類一共7個子公司。按照汽車的種類劃分的子公司，豐田東日本、豐田車體、豐田九州工廠等擔(dān)當(dāng)車輛生產(chǎn)的子公司各公司負責(zé)人由專務(wù)擔(dān)任，具有制定短期、中期等產(chǎn)品計劃或制品計劃的權(quán)限。引入子公司體制有4個目地。第一個是建立千萬臺汽車的生產(chǎn)體制，第二是重組過于強化的按照職能分類的機構(gòu)，第三是培養(yǎng)社長的繼承人，第四強化共感帶。汽車是受規(guī)模經(jīng)濟影響的產(chǎn)業(yè)。大規(guī)模購買可以較低的價格購買鋼鐵和樹脂等原材料，從而能在部件生產(chǎn)開發(fā)上具有優(yōu)勢。因為環(huán)境對策等研究開發(fā)費也在不同程度的規(guī)模上所占的比例也不同，所以年生產(chǎn)千萬臺汽車的規(guī)模比年生產(chǎn)百萬臺汽車的規(guī)模有利，各公司聯(lián)合起來一起行動的理由也在這里。但是最近豐田的共感是規(guī)模導(dǎo)致的效益下降。舉例來說，飛來的球如果由一個人來接是很簡單的事情；相反兩個球同時向一個人飛來就難以接到；但是由兩個人來接球就完全成為可能；三個球由三個人來接是同樣的原理。但是如果十個球讓十個人來接就很難——因為大家會弄混哪個球由誰來接。企業(yè)的規(guī)模增大需要考慮的變數(shù)也會增加，超過一定的規(guī)模難度也會大幅增加。1000萬臺是一條警戒線。不只是豐田汽車，美國的通用汽車、還有德國的大眾把年產(chǎn)超過千萬臺汽車作為目標時都陷入了危機，這絕不是偶然。2000年豐田進行規(guī)模擴大并沒有感覺到危機。經(jīng)過雷曼兄弟事件后的經(jīng)營危機、在美國發(fā)生的品質(zhì)問題后得到了確認：如果建立了生產(chǎn)千萬臺汽車的體制，危機會重新到來，所以要避免過度擴張的行為。

第一，豐田彌補缺陷的措施。不要把企業(yè)的危機讓所有的部門共同承擔(dān)。富士重工和松田從弱到強的例子告訴我們這一點。富士重工在經(jīng)營困難期間把重點部門漸漸做強，擁有不到豐田幾十分之一經(jīng)營資源的松田，它的汽車制造改革和發(fā)動機更新升級走在了豐田的前面。豐田汽車2000年中期引進了汽車制動系統(tǒng)，在以這后發(fā)展緩慢。豐田沒有考慮到技術(shù)進步和消費者需求的變化，只執(zhí)著于擴大市場，對新技術(shù)的引進和升級比小公司要花費更多的時間，基于以上原因豐田引入了子公司體制。通過劃分成較小的組織，減少作決定的復(fù)雜程序，增大了共感帶。但是也不能說豐田汽車放棄了規(guī)模經(jīng)濟。豐田汽車的這些不足由在所有子公司新設(shè)立的相當(dāng)于中樞系統(tǒng)的合作戰(zhàn)略部和未來創(chuàng)業(yè)中心來克服，合作戰(zhàn)略部就是公司的司令部。

豐田車把指揮制造新車結(jié)構(gòu)的T NGA（Toyot a New Globalarchitecture）企劃部，決定中長期產(chǎn)品順序的事業(yè)企劃部，擔(dān)當(dāng)與其他公司合作業(yè)務(wù)的綜合企劃部等三個部門合并到一起。中期的新車開發(fā)由子公司負責(zé)，長期企業(yè)總體的經(jīng)營課題是由合作戰(zhàn)略部來總管。未來創(chuàng)業(yè)中心是豐田中央研究所的重心，集中研究開拓集團的未來領(lǐng)域。研究所所做的未來技術(shù)研究移交到子公司，從長遠的角度來說使技術(shù)開發(fā)成為可能。

第二，解散以職能劃分的組織機構(gòu)和引入全資子公司制度。這次的組織機構(gòu)改革是把按職能劃分的機構(gòu)和縱向關(guān)系的產(chǎn)品企劃、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工廠的各本部，分成按照車種分類的子公司。每個車種從開發(fā)到量產(chǎn)成為一體化。各子公司擁有很高的獨立性，子公司通過競爭培養(yǎng)實力成為豐田發(fā)展的源泉。

具體一點來說，比如某個車種的模型變化時，產(chǎn)品企劃部要求增加焊接部門[5]，生產(chǎn)部門要求減少焊接部門。焊接增加雖然會使車體的強度增大、運動性能增強，但是生產(chǎn)效率卻會降低。盡管焊接部門覺得增加焊接是個好事，但是事情并不是那么簡單。生產(chǎn)效率降低會使成本增加、利潤減少。一般來說面對大眾的車要降低成本，高級車首先要考慮性能，性能好才會增加銷量、總體利益才會增加。不能說如何做就一定是正確的決定，還是要具體問題具體分析。

在豐田，生產(chǎn)部門最有發(fā)言權(quán)，無論哪個車種都把效率放在第一位。生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)計會在很多方面提出不同意見，各個職能部門發(fā)生對立、產(chǎn)生矛盾雖然是常有的事情，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)起來越來越難，這就是大企業(yè)病。為了減少這樣的弊端，豐田廢除了職能組織機構(gòu)。具體的說豐田把產(chǎn)品企劃（企劃、設(shè)計），生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)本部按照量產(chǎn)技術(shù)所需的人力按車種分為4個子公司。在同一個本部中，有關(guān)先進技術(shù)的部門是先進技術(shù)子公司，有關(guān)部品的部門無論是試驗、量產(chǎn)都劃分到動力傳動裝置、Connected（有關(guān)便利的生活電子）的兩個子公司。在子公司中各個職能部門把精力都集中在如何把車做好，同時給予各個子公司的負責(zé)人權(quán)限和責(zé)任，培養(yǎng)他們的大局感，如圖1所示。

第三，議事決定權(quán)的集中。豐田的所有車種都采用的是總工程師負責(zé)制的并行工程CE（concurrent engineering）制度[4]。CE全權(quán)負責(zé)各個車種，并決定最適合作業(yè)的方法。但是實際上CE是與生產(chǎn)、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)計等各職能的本部進行協(xié)調(diào)，各職能會議上各本部的高管會擔(dān)任議長主持研討，再加上CE的提議根據(jù)本部的情況不予通過的情況也是常有的事情。前面提到的焊點焊接就是一個例子。會議上進行的意見協(xié)調(diào)不是一件容易的事情，事先準備和告知會消耗不少的時間和費用，從結(jié)果上看競爭力沒有達到預(yù)想的程度。為了打破這種狀況，在新體制下所有的會議的議長由部門負責(zé)人擔(dān)任，參加會議的人員也比以前減少了一半。豐田卡羅拉（corolla）的開發(fā)是由主管 CE和小型車部門負責(zé)的。在這種方針下各個職能部門也作為小型車的負責(zé)人群策群力。不只是新車開發(fā)，豐田也期待通過汽車的制動系統(tǒng)和發(fā)動機的開發(fā)，改善新車的開發(fā)效率。豐田在規(guī)模生產(chǎn)的前提下，協(xié)調(diào)力、品質(zhì)、銷售能力、商品和利潤并存的綜合能力是業(yè)界最高的。因此才會銷售上千萬臺汽車并達成世界第一的利潤，但是豐田也有不足的部分。如果不加速改革，危險就會不期而至。提高競爭力的意義是深遠的。事實上在本部劃分的總務(wù)、人事、財務(wù)本部等名稱和地位雖然沒有變更，但是機構(gòu)內(nèi)部進行了很大改革。以前管理勞務(wù)的人事本部雖然得以保留下來，但是現(xiàn)場的升職、晉升由員工所在的部門進行管理。成本核算部放在了各部門中，協(xié)調(diào)本部像鋼鐵購買等一如從前，供給處的生產(chǎn)準備支援組等分配在需要部件的各公司中。2009年豐田社長就任以后大的機構(gòu)改革，這次是第三次了，2011年減少董事數(shù)量、重視地區(qū)自主管理，2013年引入商務(wù)聯(lián)合體制度[5]，成立負責(zé)先進國家的第一豐田，負責(zé)新興國家的第二豐田等，這次是很多人員會發(fā)生變動的最大膽的改革。

第四，繼任者的培養(yǎng)。現(xiàn)任豐田社長具有突出的領(lǐng)導(dǎo)才能，現(xiàn)今為止還沒有下一代的候補出現(xiàn)。豐田雖然有優(yōu)秀的人才，但是干部和社長所肩負的責(zé)任是不一樣的。社長不同于子公司的負責(zé)人，要經(jīng)營60萬～500萬臺汽車的制造。所以要培養(yǎng)出有經(jīng)驗的人才，這次改革是否會成功還是未知數(shù)。也可能會發(fā)生規(guī)模導(dǎo)致效益下降或是沒有消除職能部門間的利害對立，規(guī)模和職能的優(yōu)點得不到發(fā)揮的事情。做好車也是一樣，只是性能上獲得好評如果銷售跟不上去，事實也是會以失敗告終[6]。但是沒有改變就沒有成功，豐田不畏懼變革。在這種背景下，評價體制也變得重要。以前一直重視當(dāng)年度的收益，現(xiàn)在數(shù)年總體收入也很重要。銷售前景不被看好的跑車到現(xiàn)在很難提上日程，但是如果以中長期品牌提升為目地的話，跑車也可以容易得到生產(chǎn)。如果各部門只重視收益的話，高級車和商務(wù)車最為有利，而小型車的生產(chǎn)就會困難，這樣的話分配到小型車的員工就會意志消沉，實際上豐田實行子公司化也是出于這種背景。不同的子公司只需評價賣出（銷售數(shù)量）和利潤，根據(jù)經(jīng)營狀況改變對公司部門的標評價準是很容易的事情，如果有不足的部分反思以后改正就可以了。豐田的目的是不憚于改變并會進行持續(xù)的改革。按車種分類的4個子公司和擔(dān)當(dāng)技術(shù)和配件的3個子公司以各自獨立的形式開始運轉(zhuǎn)。舉個例子來說，小型車公司的權(quán)力是可以不使用其他子公司的發(fā)動機而使用其他企業(yè)的發(fā)動機。另外，作為先進技術(shù)開發(fā)部門，如果各車種的子公司作決策遲緩的話，就可以把新開發(fā)的汽車制動系統(tǒng)賣給其他的企業(yè)。7個種類的子公司如果在各個領(lǐng)域做到最好，那豐田也毫無疑問會成為最強的企業(yè)。

3 結(jié)語

豐田汽車發(fā)展到今天，經(jīng)歷了無數(shù)的改變。豐田汽車的改革是從重視共感經(jīng)營開始的。通過共感經(jīng)營強化了員工價值觀與企業(yè)經(jīng)營價值觀的融合，能夠快速地應(yīng)對社會變化，共感經(jīng)營讓豐田汽車實現(xiàn)了一次次的改革成功。

參考文獻

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[4] 從產(chǎn)品的企劃（構(gòu)想）階段開始，設(shè)計、完成、測試、量產(chǎn)所涉及到的生產(chǎn)工程，不是按照各階段的順序進行，而是同時并列進行，把銷售、維保、報廢到事后支援業(yè)務(wù)進行綜合管理的體制.

[5] 最高指導(dǎo)者為了實現(xiàn)全面的戰(zhàn)略，把經(jīng)營資源進行有效的分配，事業(yè)部間建立扁平化管理而設(shè)計出的戰(zhàn)略主導(dǎo)型體制，也叫戰(zhàn)略商業(yè)聯(lián)合體。

[6] OKAMURA tetsuyaOn the Acquisition and Cultivating of Talent in a Global Company：The Personnel Training and Education Program of Toyota Industry School[J]. Kansai sociological review：official journal of the Kansai Sociological Association，2013（12）.