基于組織愿景塑造的人才激勵方式

摘 要：針對傳統的物質激勵、精神激勵對人才激勵的局限性。依據人才的心理訴求，結合組織愿景對人才激勵的作用，把組織愿景與人才心理相結合，提出了組織愿景式的人才激勵方式，并闡述了塑造的基本途徑。

關鍵詞：組織愿景 人才 激勵

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-163-02

隨著社會進入知識經濟時代，組織競爭優勢的源泉主要是人才資源發揮與運用。為了吸引、引導與激發人才，發揮人才的主觀能動性為組織獲得更大競爭優勢，眾多組織不惜花費重金，打造人才隊伍，并運用多種激勵方式，如物質、名譽、福利等，鼓勵人才為組織更好地服務。然而，在現實中，許多組織制定認為較好的激勵制度并花費了許多資金，未達到期望之結果，甚至還有許多關鍵人才離開組織。其中緣由令一些組織管理者百思不得其解。通過對該問題的分析，當前眾多組織采用的激勵方式基本以物質為基礎，再配以精神獎勵；這種傳統的激勵思路與方式在人才為生存奮斗階段非常有效，隨后激勵效果越來越弱。根據馬斯洛關于人的五層次需求理論，對此進行了合理解釋。究其原因，人的需求是復雜的、心理訴求也是復雜且變化的，而組織的激勵制度是相對固定的。

組織人才作為“人”，除了對生存的物質需求外，還有對“自我實現”的心理需求。通常，能力越突出的核心人才，對“自我實現”的心理需求越迫切。因為“能力突出的核心人才”工作成效較其他人高很多，容易獲得物質獎勵，能在較短的時間內完成對生存物質需求的滿足，對更高層次的“發展或自我實現”的心理需求自然出現，為了獲得心理平衡，組織的核心人才必將努力追尋人生目標與理想。

在當今時代，人們非常容易獲得賴以生存的物質，因而“理想”將成為激勵人才的重要舉措。為了應對這種時代變化，組織只有把人才的“理想”與組織目標有機結合，才能適應未來的競爭環境。因此，為更好地凝聚激勵人才，通過塑造強有力的組織愿景的人才激勵方式將成為組織生存與發展的重要管理活動。對此，本文將探討組織愿景塑造的人才激勵方式與措施。

1 相關文獻評述

員工激勵理論最早可追溯到20世紀初，30年代梅奧提出員工是“社會人”的假設，促進了從行為科學、心理學開展激勵理論研究，并取得了大量研究成果，如馬斯洛的“需要層次”理論、奧爾德佛的“生存—關系—成長（ERG）理論”、赫茨伯格的保健理論、麥克利蘭的成就激勵理論、弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等，這些理論在實踐中發揮了巨大作用，指導了組織激勵制度的設計與制定。隨著激勵理論深入研究，針對不同的對象提出了相應的激勵理論，如現代公司制的股東和經理人之間的契約關系——委托代理問題，Berle和Means（1932）針對經理人提出了股權激勵理論，并明確提出當經理人持有一定的股權時，使經理人的利益與股東保持一致，有利于企業發展。但是，Demsetz提出了一種相反的理論，指出管理層持股是內生變量，對公司成效不存在影響的；公司成長主要依賴于公司外部環境和內部特征，如行業、投資機會、經營風險、成長性等。Jensen和Murphy（1990）研究發現總經理的報酬與企業業績沒有顯著關系。此外，一些國外學者從其他影響員工的因素研究激勵問題，如Gibbons和Murphy（1992）將職業生涯隱性激勵和補償合約顯性激勵相結合的激勵方式是總激勵達到最優的激勵機制。Mahen Tampoe（2000）針對知識工作者研究結果顯示，對知識工作者具有激勵效果的因素主要是有四個：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。

與此同時我國學者也開展了廣泛研究。如張娜和竇勝功（2002）針對高科技人才的特點，提出了高科技企業應采取創新薪酬體系的設計，并以人才職業生涯發展為基礎提出了一系列獨特的激勵措施，激發人才的積極性、創造性。岳敏（2003）針對高校現行人才激勵機制的缺陷，深入分析其根源，并提出一系列健全和完善高校人才激勵機制的措施。卓玲和陳晶瑛（2011）通過對現有企業創新型人才激勵模式的評述，分析了目前對創新型科技人才激勵存在的問題入，提出構建創新型人才激勵機制的建議。孫春玲等（2012）針對企業創新型人才與企業、客戶之間的共同代理關系，提出了共同代理的創新型人才激勵機制。

2 組織愿景對人才激勵的效用

組織愿景是組織中所有成員共同的、發自內心的意愿或愿望，包括景象、價值觀、使命和目標。如果組織愿景真正體現員工的真實意愿，則能夠使全體成員緊緊地連在一起，使組織內員工之間的個人利益沖突淡化，從而形成一種巨大的凝聚力，能夠激發人才為組織愿景而奉獻，超額完成組織的任務，把組織工作作為自身事業或使命。因此，組織愿景對人才激勵作用體現在以下幾個方面。

（1）形成強大的人才凝聚力。組織愿景體現了人才的意愿，是組織人才發自內心的未來欲實現的愿望或景象，這種具有未來特性的愿望與景象實際上為組織未來發展提供了機會，也為組織人才自身發展提供了目標，使得組織人才未來實現人生目標自覺圍繞組織目標奉獻而形成長久的凝聚力。

（2）增強人才的創新力。由于組織愿景是組織全體成員發自內心的愿望，并由此產生了對組織人才長久的激勵，如果組織人才真正把組織愿望當作自己努力的方向，那么組織人才將發揮自身的聰明才智，全身心為企業遇到問題提出良好的建議與改進。

（3）激發人才的強大驅動力。組織愿景是一個高遠而又可逐步實現的目標，能引導組織人才一步步排除干擾，按照計劃完成任務，最終實現組織目標，并分享成就。

（4）促進人才工作態度與行為完善。組織愿景有利于激發人才設置高質量的工作目標，這對人才的工作態度產生直接影響，使人才為完成高質量的工作目標，內心自愿更好地完成相關的工作，同時也促進組織人才的工作行為的不斷完善，更符合組織期望。

（5）推進組織績效的不斷改進。愿景對組織績效的影響是通過組織人才的工作行為完善實現的。組織人才將愿景和工作行為結合的過程就是愿景共享的過程。當愿景被行為化到人才的工作中后，人才自身愿景與組織愿景結合，自然人才自身愿景與其工作之間的關聯和一致性后，他們就會將愿景作為日常工作的指導。使得組織人才對組織愿景的滿意程度有利于提高組織的服務質量，進而提升組織績效水平。

3 人才激勵方式的組織愿景塑造

3.1 方式與方法

（1）實現人才自身愿景與組織愿景有機結合。人才自身愿景通常是個人對自己未來發展的一種愿望。人才自身愿景根植于個人價值觀、關切與熱望、利益之中，它是個人持續行為的內在動力，并不是每個人都有自己的愿景。所有有人才自身愿景的人也會由于其個人價值觀等的不同，導致人才自身愿景不盡相同。組織愿景雖不等同于人才自身愿景，卻是從人才自身愿景中匯聚而成的。從人才自身愿景到組織愿景是說企業的組織愿景必須構筑在人才自身愿景之上，同時組織愿景又不同于人才自身愿景，它應該高于人才自身愿景，組織愿景的實現過程同時也是人才自身愿景實現的過程。在鼓勵形成人才自身愿景時把組織組織愿景容納于其中，使組織愿景成為人才自身愿景的一部分，最終實現組織愿景與人才自身愿景的有機結合。

（2）明確方向，塑造組織長遠的清晰景象。所明確方向是組織在構建愿景時要把握組織愿景方向，即組織未來究竟向何處去，達到什么狀態。明確組織未來發展方向，組織愿景中的景象也就比較鮮明了，可以清楚地讓員工知道組織的未來，起到應有的內在激勵作用。

（3）確定組織使命，訂立使命宣言。實現組織愿景，讓人才及組織擁有使命。在訂立使命宣言時需要運用簡練、明了反映組織愿景的語句，語句要求帶有激勵性質的文字，最好形成格言、座右銘等，當朗讀時能讓人振奮，而不是一種說教的形式。

（4）確立組織核心價值觀，融入組織理念。組織愿景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的組織愿景也會有所不同。由于組織的價值觀是組織關于對自身、未來、社會等各方面的完整看法和價值取向，是完整的一個體系。組織愿景中含有組織的價值觀，并不能全面包含組織的價值觀體系，而只能是含有這一價值體系中的核心部分。構建組織愿景就是要發展組織的核心價值觀。一個組織如果沒有核心價值觀，一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒有很長的壽命。

3.2 基本途徑

塑造人才激勵方式的組織愿景的途徑，主要包括參與式愿景設立、培養共同語言、開展團隊學習、進行深度匯談以及實現自我超越等步驟。

（1）參與式愿景設立。組織愿景的設置，往往按照高層決策者的思想與經營理念來設立組織的愿景，容易忽略組織人才的愿意或期望，導致組織愿景與人才愿景不能有機融合，對人才激勵效果不大或沒有。因此，組織在設立愿景時，邀請組織人才，尤其是核心人才參與組織愿景的設立，這樣既能反映組織決策的期望，同時表現組織人才的愿望，有效保證兩者的相互融合。

（2）開展宣傳與教育。通過各種形式的活動，如新晉人才培訓會、年終會議、表彰大會等宣讀組織愿景與期望，讓組織人才在不自覺中接受組織愿景。此外，在組織顯目的宣傳欄、張貼組織愿景的使命宣言，讓人才在日常的工作中，能隨時看到、感受到組織愿景與藍圖，有助于人才個人價值的實現。

（3）培養組織共同語言。運用組織宣言，塑造組織的共同語言，該語言是指組織人才一致使用的語言，反映出組織、組織人才的共同點。組織愿景成為每個人才自身愿景的一部分，應符合人才自身愿景的特性，而組織愿景本身就應該用組織全體員工的共同語言來表示。共同語言的形成方式，建立在組織內人才進行團隊學習的結果上。團隊學習對建立組織愿景很重要，一方面可以把組織愿景首先轉化為團隊的努力方向，從而克服小團體的局部利益，堅持組織的組織愿景；另一方面對于組織最終目標實現有利，如一項決策的執行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個人就能夠完成。如此便于人員之間的溝通，容易形成共同語言。

（4）進行深度會談。組織高層決策者在合適的時機，不定期與組織核心人才進行深度會談，這樣可以讓人才敞開心扉，從而挖掘每個人才自身愿景的閃光點，并能夠向人才闡釋清楚組織愿景的藍圖，讓該藍圖與人才事業相結合，為建立組織愿景奠定共同基礎。但是深度會談，是要開掘每個談話者的內心，要超過任何個人的見解，而非贏得對話，避免任何形式的爭論、評價。在一種無拘無束的探索中，每個人才都將自己深藏的經驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法，最終人才各自愿望凝結在組織愿景、藍圖上，形成合力。

4 結語

在知識經濟時代，組織人才是組織的核心資源、也是競爭力的源泉，各種組織均在不遺余力地采用多種形式的激勵方式吸引、凝聚人才，為組織生存構建強勁的發展力量。但是，在研究中，我們發現傳統的物質激勵、精神激勵對人才潛能發揮具有一定的局限性。針對該問題分析，我們發現當今人才在物質豐富的情況下，更注重自身價值的實現。根據這個特點，本文依據人才的心理訴求，結合組織愿景對才人激勵的作用，把組織愿景與人才心理結合，提出了組織愿景式的人才激勵方式，包括人才自身愿景與組織愿景有機結合、明確方向并塑造組織長遠的清晰景象、確定組織使命并訂立使命宣言、確立組織核心價值觀并融入組織理念等，最后提出了塑造的基本途徑。

參考文獻

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