淺談企業(yè)并購成本控制策略

摘 要：本文基于并購成本的構(gòu)成，對企業(yè)并購成本控制中存在的問題展開分析，并提出相關(guān)成本控制策略。認(rèn)為企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)采取以下措施：企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)力及優(yōu)勢尋找并購企業(yè)并量力而行；詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況；通過創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購融資；合理編制預(yù)算；加強(qiáng)對成本的整合與控制，以有效控制成本，實(shí)現(xiàn)并購收益最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 成本控制 并購預(yù)算 整合成本

中圖分類號：F273.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-092-02

1 企業(yè)并購成本控制的重要性

企業(yè)并購作為企業(yè)快速擴(kuò)張的有效途徑，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了可能。2016年，國內(nèi)并購大戲不斷上演，有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蘑菇街、美麗說強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，也有家電行業(yè)海爾并購?fù)ㄓ眉译娫┘衣?lián)姻，有產(chǎn)業(yè)鏈整合，也有用資本買斷市場中國平安并購汽車之家，有騰訊并購Supercell成世界游戲第一的行業(yè)洗牌，也有完美世界借殼完美環(huán)球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優(yōu)步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛情。但是并購“勝利果實(shí)”的背后，其實(shí)以遺憾告終的并購案數(shù)量并不少，如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，烯碳新材并購晨陽碳材失敗，恒信移動(dòng)并購易視騰，海爾并購美泰失敗等。在重新審視后，不難發(fā)現(xiàn)這些并購失敗案例背后，主要原因之一是并購成本過高，直接或間接導(dǎo)致并購失敗。

通常企業(yè)的并購過程可分為計(jì)劃、實(shí)施和整合三個(gè)階段，根據(jù)每個(gè)階段相應(yīng)的活動(dòng)結(jié)合并購過程的分類，交易成本又由并購計(jì)劃期間的交易成本、實(shí)施期間的交易成本和整合期間的交易成本組成。

企業(yè)在并購行為中所獲得的綜合收益是否大于其綜合成本，是判斷并購成敗的根本要素。只有前者大于后者，并購才是有利可圖的；相反如果前者小于后者，則該并購行為是沒有任何意義的。并購成本被低估，并購者過于自信和樂觀，正是由于企業(yè)缺乏對并購成本要素的全面理解和把握，最終導(dǎo)致不少企業(yè)并購計(jì)劃的失敗。由此對于并購企業(yè)而言，控制并購成本的可見、合理和有效性，無疑是十分重要的。

2 并購成本控制的問題與不足——基于企業(yè)并購失敗案例的剖析

企業(yè)擴(kuò)張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，通過并購重組或者進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值的進(jìn)一步發(fā)掘。但遺憾的是，看似謹(jǐn)慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平，絕大多數(shù)并購無法做到正常運(yùn)作。

（1）并購企業(yè)由于信息不對稱，未能對目標(biāo)企業(yè)的市場狀況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，導(dǎo)致并購成本低估，而過高估計(jì)并購收益，最終導(dǎo)致并購失敗屢見不鮮。

2004年TCL并購法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)最終以失敗告終，原因之一就是信息不對稱。TCL看好湯姆遜公司的3萬～4萬多項(xiàng)彩電專利，在2004年湯姆遜彩電業(yè)務(wù)在北美市場虧損1.4億美元，同期歐洲業(yè)務(wù)虧損幾百萬美元的情況下，仍然堅(jiān)持并購湯姆遜。并購后，為在最短時(shí)間止血，TCL集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源用于北美扭虧時(shí)，不料歐洲彩電市場環(huán)境突然急劇變化，平板電視以驚人的速度取代傳統(tǒng)CRT電視。最終TCL付出了沉重的代價(jià)，2006年上半年虧損了7.63億人民幣。2007年5月，TCL集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電市場破產(chǎn)。

（2）并購企業(yè)的管理層沒有真正從企業(yè)的利益出發(fā)，考慮并購效益的問題，為追求規(guī)模效應(yīng)、轟動(dòng)效應(yīng)而盲目進(jìn)行并購活動(dòng)，并購成本測算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致并購失敗。

2016年4月1日，寧波華翔公告稱，擬定向發(fā)行1.47億股以13.51元每股價(jià)格，用以收購寧波勞倫斯汽車內(nèi)飾件有限公司（下稱“勞倫斯”）100%股權(quán)以及上海戈冉泊精?？萍加邢薰荆ㄏ路Q“戈冉泊”）93.63%股權(quán)。英國某汽車公司占據(jù)勞倫斯過半營收，不僅持續(xù)虧損，而且還將在2017年停產(chǎn)；此外，寧波華翔上一次收購戈冉泊時(shí)戈冉泊的整體估值為1.88億元，而此次并購，戈冉泊的估值上升至6.5億元，半年飆升2.5倍。寧波華翔并購勞倫斯、戈冉泊，價(jià)格奇高難信服，導(dǎo)致并購失敗。

（3）并購時(shí)對整合期間的交易成本估計(jì)不足。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，為?shí)現(xiàn)收購方與被收購方的全面融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳利用，并購方還要作進(jìn)一步的整合。然而在整合過程中對目標(biāo)企業(yè)營運(yùn)成本的投入估計(jì)不足，如經(jīng)營管理、市場建設(shè)、資源整合等方面的成本估計(jì)不足，最終也會(huì)導(dǎo)致并購失敗。

2004年12月8日聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)。這次“蛇吞象”跨國并購，實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，聯(lián)想通過承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債，同時(shí)向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股（18.5%股份），終獲得5年內(nèi)無償使用IBM品牌的權(quán)利。聯(lián)想當(dāng)年?duì)I業(yè)額30億美元，試圖自己走出去，但無起色；IBM PC業(yè)務(wù)2003年銷售額高達(dá)120億美元，但連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個(gè)沉重的包袱，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。

3 企業(yè)并購成本控制的實(shí)施策略

企業(yè)并購是為了進(jìn)行擴(kuò)張和資源整合，創(chuàng)造更多的利益價(jià)值，實(shí)現(xiàn)效益最大化，因此并購成本的高低既影響了并購收益的大小，也決定了并購成功率大小。為達(dá)到有效企業(yè)并購，在并購時(shí)企業(yè)應(yīng)采取下列措施控制并購成本。

3.1 并購前進(jìn)行充分的信息調(diào)查

目標(biāo)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身利益，可以利用市場信息的不對稱性和不完整性，向并購方提供虛假信息。因此在并購前，收購企業(yè)要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，例如：可以從目標(biāo)企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、工商稅務(wù)部門、行業(yè)協(xié)會(huì)以及企業(yè)內(nèi)部員工等各個(gè)渠道，通過大量收集和了解目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，然后加以歸納分析，掌握目標(biāo)企業(yè)并購的真實(shí)原因、目的以及公司的實(shí)際情況、市場需求等，并據(jù)此預(yù)測目標(biāo)企業(yè)的未來情況，對并購作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實(shí)度，決策者在并購過程中，要全面參與調(diào)查，防止信息調(diào)查不全面或者存在虛假信息，導(dǎo)致決策失誤，增加并購成本，不利于并購成本的控制。

3.2 企業(yè)并購要量力而行

企業(yè)首先要確認(rèn)自身的實(shí)力情況，如資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢等，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在及自身發(fā)展要求，尋找目標(biāo)企業(yè)。在充分了解目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢實(shí)行有計(jì)劃的并購，遵循資本運(yùn)營效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規(guī)模成本和管理成本；為保證企業(yè)并購和運(yùn)營在一個(gè)良好的環(huán)境下進(jìn)行，并購企業(yè)應(yīng)盡量取得政府的政策支持，同時(shí)也要防止行政部門的過度干預(yù)。

3.3 詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況

財(cái)務(wù)報(bào)表是并購方查看被并購方最直接的數(shù)據(jù)，然而會(huì)因各種各樣的原因，在評估過程中，使得評估結(jié)果與實(shí)際不符。一方面，在并購前，并購企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，區(qū)別對待優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)。為準(zhǔn)確反映資產(chǎn)的實(shí)際狀況，需要有效確認(rèn)和計(jì)量有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)；另一方面，對財(cái)務(wù)報(bào)表以外的多方面情況也要進(jìn)行細(xì)致分析，如或有負(fù)債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)和計(jì)量。同時(shí)對于也需要詳細(xì)地調(diào)查分析公開信息之外信息，尤其是會(huì)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生重大影響的信息，通過綜合分析來幫助決策。

3.4 選擇合理的融資方式和支付方式

并購融資方式有債務(wù)性融資、權(quán)益性融資及混合性融資。企業(yè)在并購融資過程中，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地分析融資活動(dòng)，通過創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購融資，降低融資成本，安排精心的談判方案、設(shè)計(jì)巧妙的并購支付方式、籌劃并購各種稅收，在充分利用現(xiàn)有的融資方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合多種融資工具，綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)，遵循以先內(nèi)后外、先簡后繁、先快后慢的融資原則，達(dá)到降低融資成本的目的。

3.5 科學(xué)編制并購預(yù)算，強(qiáng)化成本控制，降低并購后運(yùn)行成本

首先，在并購目標(biāo)確立后，并購方應(yīng)采取自下而上的方式，合理編制預(yù)算。通過編制并購預(yù)算，具體系統(tǒng)的反映出實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)需要的經(jīng)濟(jì)資源和配置情況，并最終由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行；其次，需明確被并購方的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方責(zé)任關(guān)系，通過加強(qiáng)預(yù)算的過程控制，來實(shí)現(xiàn)被并購方的自我控制、評價(jià)和調(diào)整；最后，通過合理編制并購后企業(yè)的預(yù)算來控制成本，預(yù)算需包括并購雙方的經(jīng)營管理、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行以及成本控制狀況等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

3.6 加強(qiáng)對并購后企業(yè)的整合成本控制

首先，把成本控制責(zé)任落實(shí)到人，制定有效的整合計(jì)劃和組建高效的并購整合團(tuán)隊(duì)，通過控制各項(xiàng)具體活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素來實(shí)現(xiàn)成本控制。例如，明確并購團(tuán)隊(duì)分工，注重整合的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，留住關(guān)鍵員工等；其次，以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向，妥善解決并購的整合問題，盡快產(chǎn)生并購的協(xié)同效應(yīng)，控制成本。

參考文獻(xiàn)

[1] 王成勇.企業(yè)并購成本及控制措施分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2015（08）.

[2] 宋發(fā)芝.企業(yè)并購成本探析[J].商場現(xiàn)代化（上旬刊），2010（03）.

[3] 李建花.淺析企業(yè)并購下如何進(jìn)行成本的有效控制[J].中國商界，2010（09）.

[4] 劉小虎.淺論企業(yè)并購成本及其控制[J].會(huì)計(jì)之友，2008（9）.

[5] 孫劍英.企業(yè)并購成本控制問題淺析[J].吉林省教育學(xué)院學(xué)院， 2011（11）.