醫(yī)院成本管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施研究

黃波

摘要：我國(guó)醫(yī)療領(lǐng)域的改革在不斷推進(jìn)，而改革的重點(diǎn)之一就是要求醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理控制成本。在保障醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)的前提下，有效的成本管理是提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)能力和效益的重要手段。但長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的醫(yī)院普遍缺乏成本管理意識(shí)，成本管理效果不明顯。在當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)快速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，對(duì)醫(yī)院的成本管理進(jìn)行研究有著非常現(xiàn)實(shí)的意義。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本管理；信息化

1.醫(yī)院成本管理存在的主要問(wèn)題

1.1成本核算體系不完善

我國(guó)相關(guān)財(cái)務(wù)制度已經(jīng)對(duì)醫(yī)院的成本管理的相關(guān)內(nèi)容提出了具體的規(guī)定，比如利用成本歸集方法，成本核算級(jí)次等進(jìn)行成本核算和管理，但是由于相關(guān)的實(shí)施細(xì)則不是很明確，以及缺乏具體的操作步驟和工作流程，所以對(duì)醫(yī)院的實(shí)際工作的全面開展無(wú)法發(fā)揮更為明確的指導(dǎo)作用。目前許多醫(yī)院的成本核算都是由財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)，認(rèn)為成本管理就是財(cái)務(wù)部門的事情，未能建立一個(gè)以院長(zhǎng)為主要成員的，財(cái)務(wù)部主任為辦公室主任、專職核算員、各個(gè)科室等共同管理的財(cái)務(wù)核算體系；不同的醫(yī)院有著不同的處理方式，比如有些醫(yī)院核算級(jí)多，有的只是進(jìn)行了初步的核算。在缺乏相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則和相應(yīng)的規(guī)定的情況下，成本報(bào)表無(wú)法對(duì)醫(yī)院的真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化的核查，無(wú)法對(duì)比醫(yī)院以往的成本支出，難以支持整個(gè)成本管理工作的開展。

1.2成本管理僅僅為了滿足績(jī)效分配的需要

從我國(guó)當(dāng)前的醫(yī)院發(fā)展情況來(lái)看，大多數(shù)醫(yī)院的成本管理主要是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的績(jī)效分配，而不是用于對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)和管理。成本管理很少全面的分析醫(yī)院的投入和產(chǎn)出之間的差異，這無(wú)助于提高醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也無(wú)法給出體現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)項(xiàng)目的真實(shí)情況的資料，使得醫(yī)院管理層無(wú)法知道醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)效益。這實(shí)質(zhì)上是醫(yī)院管理層和財(cái)務(wù)人員缺乏足夠的成本管理意識(shí)，采取的還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的粗放型的管理方式。

績(jī)效是醫(yī)院與醫(yī)護(hù)人員的最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以對(duì)醫(yī)院地資源進(jìn)行優(yōu)化配置，同時(shí)也可以對(duì)相關(guān)的人員進(jìn)行有效的激勵(lì)。所以，它可以體現(xiàn)醫(yī)院的文化和價(jià)值觀，可以對(duì)醫(yī)護(hù)人員的行為進(jìn)行有效的引導(dǎo)。但目前即使是一些三級(jí)甲等醫(yī)院，在實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的考核工作中，也缺乏對(duì)成本因素的考核指標(biāo)，有的醫(yī)院則把成本指標(biāo)放在并不突出的位置，所以該項(xiàng)工作沒(méi)有得到醫(yī)院和相關(guān)人員的關(guān)注，不會(huì)對(duì)醫(yī)院的考核工作產(chǎn)生太大的影響，各責(zé)任科室在進(jìn)行醫(yī)院成本控制的工作中缺乏足夠的積極性。

1.3財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息沒(méi)有實(shí)現(xiàn)交互、共享和轉(zhuǎn)換

信息化是醫(yī)療進(jìn)行成本管理的重要支撐，醫(yī)院成本管理的各項(xiàng)工作的開展需要以建設(shè)信息化平臺(tái)為基礎(chǔ)。雖然許多醫(yī)院都重視信息平臺(tái)的建設(shè)，但信息孤島問(wèn)題卻是一個(gè)較為普遍的問(wèn)題，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、HIS、PACs、LIS等各個(gè)系統(tǒng)間地信息無(wú)法實(shí)現(xiàn)集成管理，無(wú)法保持醫(yī)院的業(yè)務(wù)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息之間的共享；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)自由得轉(zhuǎn)換，而且有相當(dāng)?shù)囊徊糠止ぷ鞫夹枰斯さ墓ぷ鱽?lái)實(shí)現(xiàn)。所以，這就直接的導(dǎo)致了兩個(gè)問(wèn)題，一是增加了醫(yī)院的工作量，二是醫(yī)院的數(shù)據(jù)的可靠性和真實(shí)性在整個(gè)工作過(guò)程中無(wú)法得到有效的保證。所以，成本核算工作的開展，也無(wú)法在整個(gè)醫(yī)院的成本控制的工作中取得預(yù)期的效果。

2.醫(yī)院加強(qiáng)成本管理的主要措施

2.1基于全成本因素完善成本核算體系

全成本包括了醫(yī)院的所有業(yè)務(wù)方面的支出，它不僅包括可以直接的可以計(jì)入的成本，而且按照“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”的原則而考慮了各項(xiàng)間接成本。全成本核算主要可以劃分為五個(gè)內(nèi)容：床日成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算、病種成本核算、醫(yī)院總成本核算、科室成本核算、診次成本核算。通過(guò)這樣一種核算模式，醫(yī)院應(yīng)定期就醫(yī)院的整體的目標(biāo)和其他各個(gè)方面的工作進(jìn)行科學(xué)的分析，同時(shí)進(jìn)行定期地進(jìn)行成本分析，及時(shí)地提出醫(yī)院發(fā)展中存在的問(wèn)題，比如各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中超標(biāo)的成本事項(xiàng)或環(huán)節(jié)。通過(guò)將成本問(wèn)題及時(shí)地向醫(yī)院管理層和相關(guān)部門的人員進(jìn)行反饋，對(duì)成本問(wèn)題和控制措施進(jìn)行有效的溝通，以充分發(fā)揮成本核算的作用。

2.2完善基于成本控制的績(jī)效管理體系

除了加強(qiáng)成本管理，還需要建立起基于成本控制的績(jī)效管理體系，以真正激發(fā)起責(zé)任部門和職工有效控制成本的動(dòng)力。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門等成本管理部門需要對(duì)醫(yī)院的成本管理和績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行宣傳，比如將優(yōu)秀醫(yī)院如何進(jìn)行成本控制進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，對(duì)醫(yī)院工作人員有效進(jìn)行成本控制的進(jìn)行合理的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)無(wú)法完成的責(zé)任部門予以考核，推動(dòng)醫(yī)院各項(xiàng)成本管理工作深入到醫(yī)院的各個(gè)部門和相關(guān)的人員。醫(yī)院的管理層應(yīng)對(duì)整個(gè)工作的開展進(jìn)行有效的支持，特別是在思想和行動(dòng)方面的予以重視和支持，正確地處理好醫(yī)院因?yàn)槌杀究刂撇坏轿欢l(fā)生的矛盾等問(wèn)題，促進(jìn)醫(yī)院基于成本控制的績(jī)效管理體系的穩(wěn)步發(fā)展。

2.3重視信息化在成本管理中的作用

成熟的信息化管理系統(tǒng)除了摒棄了原始的手寫病例、治療及用藥單據(jù)等工作以外，同時(shí)還需要能勝任管理醫(yī)院的各項(xiàng)成本管理工作，比如為資源采購(gòu)、各類常用的消耗藥品的控制等領(lǐng)域提供信息支撐。因此，成本控制是醫(yī)院在信息化建設(shè)過(guò)程中需要重點(diǎn)考慮的模塊和因素。比如在采購(gòu)工作中，需要在信息化系統(tǒng)中從制定采購(gòu)計(jì)劃，審核采購(gòu)申請(qǐng)，采購(gòu)物品入庫(kù)，賬款支付等各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)信息化的控制，為成本管理提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。另外，在實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的選取時(shí)，應(yīng)借鑒于一些相對(duì)先進(jìn)的醫(yī)院的做法，比如目前許多醫(yī)院雖然建立起了ERP體系，但各個(gè)信息化模塊卻各自為政，不同的模塊甚至采用的不同企業(yè)的信息化軟件，導(dǎo)致信息化的流動(dòng)不暢通，而一些優(yōu)秀醫(yī)院采取統(tǒng)一的系統(tǒng)，或通過(guò)連入接口，實(shí)現(xiàn)了各系統(tǒng)之間的有效對(duì)接，為醫(yī)院各基成本管理工作的開展提供有效的信息化支持。

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