淺談施工企業成本控制存在的問題

王平

摘要：目前，我國施工企業的利潤空間正逐步被壓縮，經濟效益逐年下降，有的項目甚至虧損，這說明原有的項目管理形式已經不能適應當前的競爭形勢。文章先理清施工企業成本與成本控制的概念，再通過分析施工企業在成本控制中存在的問題，有針對性地提出在施工企業成本控制中如何有效提高其經濟效益，并以勞務成本控制進行舉例分析。

關鍵詞：施工企業；成本控制；項目管理；經濟效益；勞務成本 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2017）04-0175-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.04.088

目前我國的建筑市場已完全成熟，施工企業的利潤空間一步步被壓縮，經濟效益逐年下降，有的項目甚至虧損，這足以說明原有的項目管理形式已經不能適應當前的競爭形勢，在這種情況下，成本控制與管理就顯得尤其重要。

1 施工企業成本控制

以公司下達的責任成本為控制目標，通過項目管理策劃、施工組織優化、工期質量安全管理以及成本過程控制等管理措施和方法，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍之內的各項管理活動。

2 施工企業成本控制存在的問題

2.1 成本控制意識薄弱

早期成立的建筑企業中部分老觀念、老套路嚴重影響當前形式下的建筑業施工成本的控制。

例如在許多工程項目實際管理中，各個部門的職能分配不夠合理。部門之外的領域知識完全空白且相互基本不溝通。這種情況看上去分工明確，卻往往過于明確，并不利于目前工程項目需要的綜合管理。一個項目的活動開展，需要各個部門之間有效的配合，雖然行業有專攻，但是如果部門之間的管理人員完全不懂對方部門的技術知識，就難以相互合作。比如施工技術相關人員在制定施工組織設計時，通常只考慮了技術方案的可行性，而忽略了項目成本的經濟性。成本管理人員刻意注重了項目成本的經濟性，而在項目可實施性的問題上起了爭執。另外，有時候為了提前超額完成制定的施工任務，現場管理層人員一味要求增加人力、材料、機械的投入，從而極大地增加了項目成本。

2.2 標前成本控制

成本控制應該是貫穿于工程的整個階段，但是有些企業只注重項目施工中及收尾后的成本控制，而忽略了標前成本控制。在一個施工項目前期的設計階段，比如現場周邊考察、地質斟探、地材采購等，很大程度上直接影響了整個施工項目的投資與工期。成本控制方案不具體，責任不明確。

大部分施工企業在合同簽訂后，對合同清單未做詳細分解，未把清單中各清單項目的成本控制要點落實到相應的部門甚至責任到人，施工過程中出現成本控制方向不明確、成本控制責任人不明確的情況。具體表現在管理人員只管做本崗位的工作，卻不管如果在節約成本的情況下去完成本崗位的工作，項目成本在無形中流失，而且往往不到完工不清楚整個項目的盈虧情況。

3 如何做好成本控制

3.1 加強成本控制意識、明確責任、提高主觀能動性

3.1.1 提高管理人員綜合素質。加大成本管理的宣傳力度，增強企業內部員工及協力隊成員的成本控制意識，人人心中都有參與成本控制的熱情和積極態度。

3.1.2 有目標有責任。項目開工前合理確定項目目標責任成本，將目標責任成本分解到每一個部門，確定部門目標成本，每個部門依據項目給本部門劃定的成本，對本部門的各項費用支出進行控制；責任到人，每個部門應建立部門內部責任矩陣，將成本控制的具體事務責任到人，同時將責任人的責任成本控制情況納入收入考核之中，將項目成本控制與個人收入掛鉤。

3.1.3 有獎勵有干勁。當項目實際成本有效的控制在目標成本，甚至于項目實際成本控制在目標成本之下時，企業應有相應的獎勵機制。

3.2 加強全過程動態成本控制

成本動態控制是全過程性的。隨著項目的進程，有著不同階段性的目標，投標階段在保證中標的前提下，就應該有成本控制預案；施工準備階段的成本控制是確定成本目標、制訂成本控制的方案。而到了竣工階段成本盈虧已成定局，所以這是一個動態的過程。

例如在前期的投標階段，合理預測工程項目的成本，綜合考慮項目利潤，然后編制競爭力強的投標報價，同時保證利潤最大化，這就為施工企業的成本控制開了一個很好的頭。接下來就是施工準備階段，在編制施工組織設計時，不僅僅要關注技術方案的可行性，還要綜合考慮各施工方案的經濟效益，以實現其整體利潤最大化。在工程項目的竣工驗收階段，為控制成本，務必縮短收尾時間，降低收尾階段的成本支出。但是在實際的工程項目施工過程中，往往存在這樣一個普遍現象，前一個項目還未完工，一部分的人員就轉入下一個項目，以至于賬目混亂、責任人不明了等情況發生。因此，縮短收尾時間、按期完工、明確各責任人，從而方能控制成本。

3.3 工程項目施工過程中具體成本控制措施

在人工成本上，可以這樣做：（1）可以精簡項目機構降低管理成本；（2）控制勞務分包單價，控制勞務隊伍數量、做好勞務招標，提前了解勞務隊伍綜合實力，過程中做好勞務隊伍管理；（3）優化施工方案，提高勞務隊伍施工效率，確保項目工期。

在機械使用上結合其實際情況，首先考慮使用企業自有設備，不足的情況下采用經營租賃形式，大型設備采用招標方式確定出租方。做好機械選配和合理利用，在使用過程中做好保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免窩工及低效率運作。

在變更索賠上，加強培訓，提高業務人員的素質及技能，最大程度地保證企業損失足額地得到補償，變更索賠也是過程管理，在施工準備階段做好變更索賠策劃，成立變更索賠管理小組、責任到人，按照合同規定的程序，及時收集一手資料提高索賠可靠性，同時及時有效地與現場監理工程師進行溝通、確認為索賠提供有效的依據。

工期是最大的成本，合理縮短工期是降低成本最直接有效的方法，這就要求管理層精心策劃、科學周密組織安排，加強現場管理，制定有效可行并能提高員工積極性的獎勵懲罰制度。

3.4 舉例說明

現今施工項目大多采用引進勞務隊伍的形式來進行施工。項目部對勞務單價的控制、勞務隊伍的引進與管理顯得尤為重要。

3.4.1 勞務隊伍控制。（1）認真分析投標單價，分解項目成本，參照以往勞務分包單價，控制合理勞務分包價格。保證項目利潤的同時讓勞務隊伍獲得一定利潤，確保勞務隊伍的施工熱情；（2）嚴格勞務隊伍審查，嚴禁資質不全或掛靠隊伍進場施工，同時培養一批長期跟公司合作的合格勞務隊伍；（3）控制勞務隊伍數量，盡量選擇施工能力強的勞務隊伍，給予其足夠的工作量，縮減其施工成本，同時也降低項目管理難度，達到雙贏的目的；（4）勞務對下屬的工人素質也是成本控制的關鍵，在項目管理過程中，加強工人的安全質量意識，提高其工作技能及工作效率，避免返工現象及安全質量事故的發生。

3.4.2 做好臨時工程勞務成本控制。工程施工項目由于臨時工程的項目多、工程量小、金額小等，往往得不到項目上的重視，導致臨時工程實際成本遠超出預期成本。應從以下三個方面對成本進行控制：（1）項目在面對臨時工程時應由項目技術部門及時計算出臨時設施、土石方等的工程量，做到數據詳實、有據可查；（2）小臨勞務隊伍選擇時，盡可能將類似工程進行集體招標，以較大工程量來吸引勞務隊伍競標，降低臨時工程的分包單價；（3）臨時工程結算時應嚴格按照圖紙量進行結算，對過程中必須增加的工程量，應及時由工程部確認，下達新的施工圖紙或工程事項通知單。

例：某項目由多家公司分不同標段進行施工，其中甲公司進場后未進行勞務資源策劃，過程中不斷引進新隊伍，僅鉆孔樁施工隊伍數量達15家之多（過程中多家隊伍退場），鉆孔樁單價在原來平均430元/m的基礎上，上升至平均560元/m，整體平均價格高達490元/m；而相鄰的乙公司通過提前策劃、統一招標，僅引進3家長期合作的大型鉆孔樁施工隊伍（此3家隊伍完成了乙公司承包標段的所有鉆孔樁施工），施工單價牢牢控制在440元/m。甲乙兩家公司在鉆孔樁延米數（45000m）相差不遠的情況下，乙公司的鉆孔樁施工費用比甲公司多盈利220萬元。由此可見勞務隊伍資源提前策劃，勞務隊伍數量控制、勞務分包單價控制對項目成本控制的重要性。

總而言之，控制工程成本貫穿于一個項目的整個過程，涉及到項目部各部門的工作，是一個動態的、全過程的控制。只有提高施工企業全體員工對成本控制的意識，加強各階段的管控，從人工、材料、機械、工期、變更索賠等各個方面逐一突破，去系統化、信息化、規范化地控制施工企業成本，爭取以最低的投入獲得更高的效益，以提高施工企業的市場競爭力。

（責任編輯：周 瓊）