某建筑施工企業基于勝任素質模型探索構建企業人才培養體系

鄭濤

【摘 要】目前，我國大多數建筑企業由于管理跨度較大、員工流動較為頻繁以及各項目所處地區內外部施工環境、標準、模式等的不一致，導致難以像工廠化企業模式對各項目部的人才培養進行統一、規范地標準化復制、管理，同時又因項目周期短、人才培養見效慢，項目部往往只“重使用輕培養”，從而使得人才培養和教育培訓工作無法有效開展。

【關鍵詞】施工企業；素質模型；人才培養體系

一、建筑施工企業傳統人才培養存在的問題

目前，公司職能部門和項目部更多地采用略帶急功近利般的“就事論事”式培訓，往往只專注企業當前共性、難性問題的及時解決，卻忽略“人”的“成長規律”和“個性需求”，以及培訓缺乏針對性、員工參與熱度不高等問題，導致企業自上而下思想上重視培訓而行動上卻抓不實培訓，或只重視通過培訓解決個別問題卻不重視深層次的培養體系研究。此外，因為頻繁抽人培訓而耽誤了一線項目施工生產，給企業、員工帶來一系列的負面影響。

針對此一系列問題，公司組建六年來就一直在探索解決方案，但效果不甚理想，受集團公司勝任素質課題研究初步成果發布的啟發，于2016年末，我公司借助外部專業咨詢機構啟動了圍繞勝任力模型改革薪酬體系和人才培養開發體系的探索研究，并申請了集團公司課題立項，力爭利用2-3年的時間取得實質性的效果。

二、基于素質模型人才培養的設計原理

基于勝任素質模型的人才培養體系設計原理，即借鑒人性的“趨利避害”，采用醫學上“對癥下藥”的理念和思路， 診“對”癥并開“良藥”，達到“藥到病除”效果。主要方法是通過先研究、提煉并設計出企業核心崗位各等級的勝任特征，然后采用測評、鑒定或認證等手段對員工的現有能力素質進行掃描、盤點，發掘員工的優秀特質，并找準員工能力素質與崗位能力素質之間的差距，并以此開發各種符合員工實際需要的培養方案或學習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，驅動員工達成優秀的工作業績，使企業不斷保持核心競爭力。

三、基于勝任素質模型的人才培養體系搭建步驟

第一階段：勝任模型構建。即主要通過內外部專家組對企業核心崗位進行知識、技能、態度、行為等要素的定義和分級，確定勝任素質，并作為績效優劣的標準，成為人才培養的依據。

1.崗位分類與崗位序列劃分。在正式建模開始前，需要內外部專家一道深入一線對項目生產作業流程、崗位職責等有深入的了解，按照“崗位工作性質、崗位任職要求的相似性原則”，切合實際地對企業內部現有的崗位即序列進行梳理、分類，以保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對訪談后素質提煉結果的相互佐證。根據薪酬設計及管理的需要，我們初步分為綜合管理、專業技術、技能技工三大類。

2.定義績效標準與員工樣本選取。我們主要對歷年的年終測評、技術津貼評選、季度績效分檔、月度工地之星評選等考核資料進行深入分析，特別是對績效指標達成的數據分析，通過內外部專家共同努力，提煉出鑒別績優與績平員工的績效標準，并以此為依據，選取適量的有代表性的績優和績平員工為樣本，進行訪談、寫實，保證訪談結果的信度與效度。

3.崗位勝任素質提煉。主要是需要通過借助外部專家運用專業的方法、技術和手進行分析、歸納、總結，來對各崗位的核心勝任素質、專業勝任素質和通用勝任素質進行提煉。因為這是一項瑣碎而細致的工作，需要運用咨詢公司的經驗和專業，不再詳細贅述。

4.建立崗位勝任素質詞典。對于所提煉出的核心素質、通用素質和專業素質，逐個形成以素質定義、關鍵行為表現及分級描述為核心的勝任素質詞典初稿，通過與公司內部專家進行匹配度反復研討后，形成勝任素質詞典。根據建立起來的崗位勝任素質模型，企業就可以將其運用在人力資源招聘、培訓、調配、薪酬和績效管理等方方面面。同時，也可以讓員工清楚地了解崗位工作要求和自身的短板不足，從而取得讓企業與員工滿意的目標共識。

第二階段：人才素質盤點。主要采用專業的手段、方法，將擬納入培養體系的員工現有能力素質進行掃描、盤點，與各崗位模型相應等級所需的能力素質進行對比，診斷分析出差距，為針對性培養指明方向。在盤點過程中，主要重點考察員工基本素質，管理技能、工作行為三個方面。其中基本素質主要考察“愿不愿意”問題，管理技能主要考察“能不能夠”問題，工作行為及工作業績主要考察“有沒有做”以及“做的好不好”問題?；舅刭|測評主要通過心理測驗，管理技能測評主要通過公文筐、無領導小組討論、陳述演講等環節，工作行為的測評主要通過360度評估量表。通過導入多類型、多層次的測評手段，內外部專家可以對一個人的判斷從平面變得立體，掌握了更為全面的個人信息，能更為準確的判斷——被測評人究竟是因為先天才能出色，還是后天辛勤努力而獲得了卓越業績，可以更為客觀預測其發展潛力及職業優勢。通過多種測評手段相互印證，專家針對其中有矛盾的信息進行了深入追究，如某人員在360度評估中表現出極強的風險識別意識與能力，但其在公文筐中卻呈現了較低的預測能力和工作條理性，針對這一矛盾，專家對其個人及相關同事進行了深入訪談，了解其雖位居高位，但其思維模式習慣于風險管控風格，雖善于判斷“怎樣做不可以”，但不善于判斷“怎樣做可以”。通過多種測評手段，專家組可以針對弱項逐項了解，為什么該人此項測評分數較低，只有這樣，才能知其然并知其所以然，再有的放矢的制定改善措施。后期，專業咨詢機構撤場，企業正式實施后，我們則設想可以利用企業大學的培訓考核職能，每年分批次分專業地對擬納入培養范圍的關鍵群體人員進行考核鑒定或認證，診斷出其問題與不足，為后續培養方案的制定提供第一手資料。

第三階段：基于能力短板制定針對性人才培養方案。通過人才盤點，專家組詳細分析了每個人的性格特質、擅長領域、思維方式等因素，有效地分析出每個人在現有崗位上的優勢與不足，然后可以充分聽取個人意見和職能部門與基層項目部建議，以職業錨理論為基礎對員工進行了初步定位，對其職業生涯發展進行科學規劃，按其當前績優、績平和績差情況分別制定相應的培養和輔導方案，并采取教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習等各種靈活多樣的培養模式引導員工在知識、技能、態度和行為等方面進行改進，促進人才的迅速成長。

第四階段：人才培養實施及考核。培養方案確定后，需要公司人力資源部、職能部門、項目部及個人四方的共同參與實施，才能形成良好的效果，其中公司人力資源部主要起到居中牽頭、協調及考核實施等工作，職能部門主要是根據培養方案具體做好導師的選配、課程的制定、過程的監督及結果的驗證等工作，項目部主要是在公司的統一規劃下，為人才的成長提供良好的環境及必要的師資保障、鍛煉機會等。培養方案一經制定和實施，還要隨著主客觀環境的變化以及個人能力素質的變化、崗位的變化等進行相應的動態調整，以使其更加符合人才培養的要求。期間，公司還要根據培養規劃，加強過程中的溝通、反饋及考核，確保培養方案落地，尤其過程中要定期對員工進行考核鑒定，對績效提升改進較快的員工，在公司業務部門及各項目部高一層次人才配置出現缺員時，可以優先作為人選進行補位，而對于績效改進提升較慢或者沒有變化的，則可以考慮及時進行相應的淘汰，確保給予員工一定的壓力，推動公司員工整體素質的提升。

四、結語

盡管基于勝任素質模型的人才培養體系構建尚在探索階段，但已經給我們今后的人才管理帶來了諸多思想領域的革新，也推動了公司與員工的良性互動發展，為企業正在著力打造的員工自知、自覺、自動、自發成長模式提供了良好的基礎，有助于解決企業目前人才培養方面存在問題的良好解決。