樂視生態系統模式問題及相關對策

周婷

摘要：樂視網獨創“平臺+內容+終端+應用”四位一體的全產業鏈模式，在業內取得了不小的成就，引發了其他互聯網企業的效仿。本文選取樂視網作為研究對象，研究發現該模式在具有強大競爭優勢的同時，也存在著運營和盈利方面的困境，故此針對樂視正在遭遇或即將面臨的重大風險提出對策和建議。

關鍵詞：樂視；全產業鏈模式；互聯網視頻

中圖分類號：F724.6

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000054-02

引言

自從2016年11月初開始，關于樂視的新聞層出不窮，樂視手機、樂視汽車相繼爆出資金鏈緊張、拖欠供應商貨款等問題，股票也應聲而跌，12月6日股價大跌7.85%，12月7日臨時停牌。在樂視危機中，人們普遍分為兩派，一派認為樂視的“平臺+內容+終端+應用”的生態體系已經搭建，形成了完整的商業閉環，在為用戶創造極致體驗的同時，企業價值將水到渠成地實現。另一派則認為其擴張速度太快，盲目進入汽車等技術密集和資金密集型行業，資金鏈遲早會出問題。那么樂視究竟是一家怎樣的公司？現階段的樂視危機僅僅是擴張過程中的一個波瀾，還是整個樂視生態系統的缺陷開始逐漸暴露出來？樂視網，這樣一個享有國家級高新技術企業資質，其生態系統模式究竟是一個怎樣的模式，落地實施是否到位，面臨此次樂視危機又該如何反思、應對和改進？值得我們思考和研究。

一、樂視網生態模式存在的問題

“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”以內容為基礎，加強相關增值服務的開發及應用，在多屏領先技術優勢與“樂視生態”的垂直產業鏈的整合布局支持下，通過電視、PC、手機、平板等多屏終端為用戶帶來極致體驗。目前，公司逐步打造的“樂視生態”各要素之間形成了緊密協同的運營機制，能創造出比單一經營要素獨立運營更高的效率。而也許正是這一全新的系統的戰略模式，給樂視帶來了高速的發展，取得了不俗的成果，但是發展節奏過快，樂視汽車、體育、手機等眾多子業務在全球同時高速擴張，速度快到甚至超出了樂視的負荷能力，由此帶來了一系列資金問題、管理問題、營運問題。

（一）運營問題

1.規模迅速擴張帶來的管理風險

樂視集團的規模不斷擴大，從而導致集團內部的結構和管理體系愈發的復雜化，不僅加大了管理決策和風險掌控的難度，也對樂視運營管理團隊的管理水平提出不小的挑戰。樂視畢竟成立時間不是特別長，在如此短時間內高速擴展，如果樂視無法在整個產業鏈中對每個節點進行有效掌控，將會使整個集團的高效運轉及資產安全產生風險。賈躍亭自己也曾說，以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。

2.產品及模式創新風險

樂視對其模式和業務方面進行了系統的創新，日后還將創新更多業務、模式滿足廣大用戶的需要。“第一個吃螃蟹的人”也許能夠得到先動者優勢，但也可能嘗試失敗，遭受巨大的風險。例如，樂視推出了會員付費觀看視頻的模式，這不能不說此種模式可能會擠走一部分忠實用戶，樂視無法避免產品、模式和業務創新所帶來的不利的變化.甚至可能影響到創新后模式、業務運營的穩定持續發展，這些都給樂視帶來難以預見的運營風險。

3.海外業務風險

2014年開始，樂視開始拓展海外業務，于美國硅谷、香港等城市建立了分公司。2016年10樂視在美國舊金山藝術宮召開了一場昂貴的發布會，吹響其全力進軍美國市場的號角。除了超級電視和超級手機，樂視還宣布將樂視體育的超級自行車帶入美國，樂視VR也將是另一個將在美國推出的智能終端產品。而在海外拓展的過程中，將有可能面臨市場反應不明確、版權采購風險、其他對手效仿等一系列困境，從而達不到預期中的效果，將會為樂視以后的戰略部署和業務運營帶來一定程度的影響。

4.擴張帶來的資金風險

在11月6日的公開信里，賈躍亭在反思樂視資金承壓問題時，認為這主要是樂視擴張速度太快，燒錢追求規模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強，方式單一。Wind資訊數據顯示，自2010年上市以來，樂視通過IPO、定增和發債直接融資92.89億元；通過借款間接融資52.56億元；截止三季度末，賈躍亭股權質押5.71億股，融得資金超百億元；此外，樂視汽車等7大子生態公司先后通過VC/PE渠道累計融資215億元，融資金額超過500億元。可是融的多，花的更多。就截止2016年Q3期末的現金流量表來看，樂視通過籌資產生的現金流量凈額為72.06億，而投資產-生的現金流量凈額是72.57億，還要略高于前者。

（二）盈利問題

1.不靠硬件盈利的風險

有人把賈躍亭稱作“賈布斯”，而蘋果產品盈利大多靠硬件，當然蘋果產品也不放棄內容，iCloud、iTunes等等都是為硬件作支撐，而樂視一反常態，推出“買會員，送硬件”等活動，大多人并不看好這一模式，因為在中國，人們還是對為硬件付費比較能接受，對內容付費并不是很符合中國人的消費行為習慣。樂視以低價硬件打入市場，把軟件和內容作為主要營收的盈利模式能否可行，還有待市場繼續檢驗。

2.應收賬款回收風險

據樂視網發布的2015年年度報告顯示，2015年12月31日樂視應收賬款賬面余額為3，541，546，789元，而這一數字在2014年年末是1，549，475，005元。伴隨樂視經營規模的持續增長，應收賬款占比持續上升，過多的應收賬款余額使得樂視的流動資金出現了一定程度的短缺，同時也限制了樂視網的運營效績。未來有可能發生客戶支付能力不足的狀況，會導致樂視承擔應收款不能及時回收的風險，為樂視財務資金正常運轉帶來負面影響。

二、樂視生態系統模式的啟示及建議

（一）樂視生態系統模式的啟示

有人曾評價過，樂視產業鏈垂直整合就等于是乘法效應，在產業鏈上中下游做到完全覆蓋，之后將是爆炸式的增長。這在某種程度上類似于美國蘋果公司，依靠其硬件起家的同時掌握自主研發、有效掌控硬件、軟件、內容和應用，走“軟硬兼施”之路。只不過樂視是從網絡視頻做起，力圖把樂視超級電視打造成蘋果手機一樣的產品。

TCL曾在2014年宣稱，電視機行業競爭將從單純產品競爭轉為生態圈的競爭，康佳也表示，將著力構建的“平臺+內容+終端+應用”的全產業鏈業務體系，海信則與優酷土豆、搜狐視頻在內的11家視頻網站結成聯盟，產業鏈垂直整合的重要性正日益凸顯。“平臺+內容+終端+應用”的樂視模式已經不止是傳統家電廠商在復制，而是全行業模仿。在國外，蘋果公司傳出自建內容發布網（cDN），亞馬遜推出了Fire TV機頂盒，這些入股、合作以及及新產品的出現，其實都是對樂視生態不同程度、方式的效仿和追逐。

“樂視生態是獨一無二的，是美國都沒有的。在當時我們創立之初，做這個模式也有一個過程。從不被看好，被瞧不起，到看不明白，到最后，其他企業開始陸續效仿，到現在追趕得吃力。”賈躍亭說，互聯網和硬件結合這一領域，樂視將會保持短時間的領先優勢。

（二）樂視生態系統模式的建議

1.解決資金風險

為了應對資金風險，一要盡早收回應收賬款，二要盡早歸還樂視手機的拖欠供應商的欠款。樂視應嚴格實行信用管理制度，明確有關應收賬款催收的責任，將應收賬款回收狀況算入業務人員的業績考核中；強化對業務單位應收賬款的風險預測，提升催收款項的力度。樂視電視的欠款問題不大，樂視手機最近存在很多欠款問題，首先必須穩妥解決好已有問題，但最根本的是要結束樂視快速的燒錢模式，可以借鑒電視業務lepar模式，控制成本，把自有電商和線下渠道打通，釋放生產力，產生正向現金流。

2.放緩發展速度

為應對快速擴張所帶來的組織管理風險和資金風險樂視必須暫時放緩發展速度。樂視現階段的資金鏈困難主要是由于戰略的兩個方面的節奏錯誤導致的。一個是樂視影業、樂視體育、樂視電視、樂視汽車等各個子業務拓展太快，策略應該更保守一些；第二是全球化步伐過快。樂視同時在美國、亞太、印度和俄羅斯市場全線進入，組織能力沒跟上，組織管理方面明顯乏力；第三，發展過快也就導致了人員的快速擴張，管理難度加大，業務之間比較割裂，人浮于事的情況就會產生。因此要放緩發展速度，著力打造現有產業，修補完善生態圈。

3.提高發展質量

樂視業內所首創的生態模式無疑是一個嶄新的視角，它把網絡視頻業、互聯網業、甚至葡萄酒業、電視業、手機業、汽車業，這些看似沒有聯系實際卻又相互關聯的企業帶去了一套全新的整合模式，這是樂視的生態戰略布局，但是樂視現在卻遭遇了困難，樂視現在要做的調整節奏，專注經營，打造公司正向現金流，并繼續組織變革，如發現某一細小環節出現了漏洞和問題應及早修補，更加注重產品的設計和硬件的質量，提升品質，促進樂視公司內在價值的增長。