開啟分享和參與管理新時代

黃衛偉

目前在中國，無論是常常被作為案例引用的華為的分享計劃、阿里的內部合伙人、萬科的事業合伙人，還是很多企業正在嘗試的股權激勵計劃、合伙人計劃，我們看到一股“分享”的大潮正在中國企業間涌動。與此同時，由于合伙制的實施，人力資源正在開始具有資本的屬性，參與到股權、企業控制權的安排上。當然，怎么核算人力資本，還是在學術界和實務界要研討的一個問題，但是人力資本至少是獲得了類似股權、股東權益的這種地位，參與到稅后利潤和剩余價值的分配中。只不過它不是以投資資金的方式，而是以能力的方式體現。

美國企業分享制的源起

美國企業的分享制早就有非常經典的案例。最著名的收益分享計劃就是斯坎倫計劃（Scanlon Plan）。這是1938年大危機末期，出現在美國伯利恒鋼鐵公司的雇員、合資方、勞資之間的一個分享制度。

二戰中，分享制一度中斷，之后又重新興起。戰后的美國面臨嚴重的產能過剩和全國范圍的罷工，拉普安特機床公司最先實施了分享制。這家公司曾自豪地認為他們是“世界上最悠久的也是最大的鉸刀和鉸孔機制造商”。公司雇有350名員工，他們和資方的關系是契約關系，通過集體談判，商定了工資幾年不變，可以說勞資關系不“壞”但也不“好”。

以合作、參與為核心理念

1938年，斯坎倫（Joseph N.Scanlon）最早在鋼鐵行業成功實施收益分享計劃，使眾多公司扭虧為盈，此后他擔任美國鋼鐵工人協會研究和發展部主任，最后受聘為MIT工業關系研究中心的終身教授。

二戰前的分享制度，是以勞動成本的節約作為分享額讓員工分享，員工、企業從這項制度中都得到好處。因為當時鋼鐵企業還處于大危機時期，都經營慘淡甚至虧損，實施分享制度，企業恢復了增長，而員工保住了自己的職位，收益也在增長。拉普安特公司請他做企業咨詢顧問，于是他設計了斯坎倫分享計劃。其核心理念，就是勞資雙方未來的任務應當是發展出更成熟的關系，包括雙方明智的合作，如果工人被硬性推到一邊，對生意漠不關心，僅被當作棋盤上的兵卒來擺布，合作就不可能實現。

參與原則帶給員工歸屬意識

為實現合作，斯坎倫引入新的原則——參與原則：尋求在工人中激發出一種參與的感覺，一種歸屬的意識，把企業真正當作自己的事情來做。這種真正的參與是要找到一種方式，使勞動者能夠從生產率的任何增長中獲得獎賞，然后圍繞一個公式建立起勞資之間的工作關系，以使他們成為一個團隊。一旦這種團隊建立起來，工人就會對勞動產生興趣。注意力就會轉向如何提高生產率。所以公式怎么設計很重要，而且一旦確定了系數，它就是勞資雙方的一種契約。業績增長了，勞動的收入就按公式所規定的比例增長。

那么系數怎么定？一般是按照行業的平均水平，通常低于企業當時的比例：即工資總額占銷售收入的比例來鎖定。當時設計的是系數即勞動成本與全部生產價值（月度銷售收入加上或減去庫存的變化量）的比例。之所以計算庫存，是因為他們所有的銷售合同都是客戶訂單式的，不像現在鋼鐵企業、煤炭企業生產出庫存，還不知道賣給誰。這樣設計后，工人從勞動成本的節約中獲益，而公司從更有效地利用資產中獲益。公司收入增長了，以設定的比例，工人按比例增長工資，資方的固定成本和固定費用不變，其收入也增長了。所以，資方是從規模經濟性上獲得收益。

這個機制運行起來并磨合兩年后，工人們發現靠自身努力提高勞動生產率，還不能獲得收入的持續增長，還須有資方的積極性，能夠在設備更新、技術開發、新產品開發方面加大投入。資方主動讓出了分享比例，除了從規模經濟上獲得收益外，還從勞動成本的節約上也直接獲得收益，資方的積極性也就更高。這個計劃在其他企業開始推廣時，最終的比例是鎖定在五五分成，這個比例雙方的磨合效果最好。

還有一個特點，就是獎金給予所有的工人，而不只是那些提出生產力改進建議的個人。通常給企業的合理化建議，根據其所帶來的效益，給個人相應的分享比例或獎勵。這樣一種機制雖然可以促進某些人去提改進建議，但是帶來另一個負面作用：其他人沒有因此獲益，就沒有積極性去貫徹改進的建議，預期改進結果將大打折扣。

斯坎倫計劃將獎金發給所有的人，提出建議的人，雖然沒有從建議上獲得直接的特殊獎勵，但是他得到大家的贊許和贊揚。以馬斯洛的需要層次理論解釋：滿足了生理安全需要，還有愛的需要，他的建議能帶來自身職位的保障、融洽的關系和高度的認可。因為每個工人都會從他的改進建議中獲益，都把贊揚的語言和目光投給他。這種心理的滿足，遠遠超過了直接的薪酬獎勵。

分享計劃的關鍵在于參與管理

斯坎倫特別提到分享計劃成功的關鍵，在于參與管理。他專門設計了生產委員會（production committees），委員會成員一般都在工作崗位上，很容易接近，他們被授權推動建議的落實。在生產委員會之上是評審委員會（screening committee），由來自各個部門的管理者和工人代表組成，該委員會要對范圍廣泛的建議進行評審。在委員會的辯論過程中，幾乎經營的每一個方面都會被討論到。所有關乎企業經營、關乎工人切身利益的問題，全部拿到委員會上來公開討論。結果是，拉普安特公司的每一個人都知道他們企業的狀況，都以他自己的特殊貢獻而感到自豪。

雖然總裁作為主席有否決權，但從來沒有運用過。因為委員會有一個決議的程序規定，只有所有的人同意了，才能形成決議。所以總裁沒有必要去否定。而且既然是所有人經過反復的爭論，最后達成了一致，那么決議的貫徹就獲得了廣泛的承諾。這個機制是非常棒的一種機制。

斯坎倫計劃給公司帶來的利益

業務大幅增長

斯坎倫有一個基本假設：大多數企業中，雇主們一般都缺乏對工人們潛力開發的概念。人的潛力是無限的，不但雇主沒有充分認識到，連員工自己可能都沒有認識到。沒有一個機制，沒有一個很好的氛圍，員工都不知道自己有多大潛能，多大成就，不知道自己能達到一個什么樣的境界?？梢?，充分挖掘出員工的這種創造潛能、主動性和責任心，能產生預料不到的效果。原來員工關注的只是收入增長，現在關注其他領域了，比如說質量。員工們知道質量不好，拿不到訂單就不會有收入增長，所以就開始主動地改進質量，主動在整個生產過程中的每一個環節上改進質量和節約成本。

舉個例子，在分享計劃實施的過程中，有一個銷售部門和資方要拒絕的大合同，因為按照一般的成本核算，這個合同不賺錢。但是合同拿到評審委員會上去討論的時候，員工代表就提出來，合同要接下來，我們保證讓合同能賺錢。接下合同，意味著收入增長薪酬增長，員工知道哪些環節能夠把錢省下來，開始加班了，交貨期也縮短了，因為這和他的切身利益有關。

激發了員工的主動性和潛能

斯坎倫計劃完全解決了工人有意“控制產量”的問題——這是一個幾乎在所有工人中普遍存在的現象。

霍桑實驗發現的是工人有意地在控制產量，雖然是計件付酬，但是他知道資方是靠不住的，如果他們把產量、生產率提高了，資方就會把計件的門檻往上調，所以不管資方怎么調高計件工資單價，產量都保持一個水平。在勞資沒有形成和諧的關系時，工人控制產量的現象在西方是很嚴重的。

再有就是搭便車的問題。經濟學家認為一個團隊一定有搭便車的，但是他沒看到集體里除了搭便車的，還有做奉獻的。因為每個人的信仰不一樣，價值觀不一樣。實行分享制以后，搭便車的問題基本上解決了，因為工人們相互之間最清楚誰在搭便車，他們內部的互相監督，就用不著資方再去監督了。

指導年輕工人的問題也有了很大進展。以前，在計件工資刺激系統下，高技能的熟練工人不愿意向年輕人傳授他們的工作訣竅和專業技能。但是現在，為了能提高車間的生產率，年長的工人熱情地向年輕人傳授他們的技能。

斯坎倫計劃是否適合中國企業

如上所述，分享計劃成功的關鍵在于員工參與管理，那么美國企業的這些成功的做法，是不是適用于中國企業？我們的文化，通常被西方解讀成更傾向于集體主義的文化，西方則是崇尚個人主義的文化。集體主義的文化應該說更適用于推行分享制，現實則恰恰相反，集體主義的文化實際上是在壓抑個人的主動性和創造性。因為整個的利益分配機制沒有設計好。

在分享制的實施中，經常遇到的一個基本問題就是：實施分享制是與管理層和骨干分享，還是像華為那樣與全員分享？到底分享的范圍應該限制在管理層、骨干層還是到全體員工？

大多數的企業家，都覺得分享到管理層、分享到骨干就可以了。他們認為效益是管理層和骨干創造出來的，不是員工創造出來的。我堅決反對這種觀點：現在90后已經成為員工的主體，許多都是獨生子女。這些人的特點就是成長環境里有過多的寵愛，受互聯網影響，他們的知識結構容易碎片化，但知識的豐富性遠遠超過我們當年。這些人個性或者說個人主義的意識比較強，通常認為不好管理。但是他們的基本素質在這種新的社會、經濟條件下被開發得更好。只分享到管理層，廣大員工還是雇傭心態，員工中蘊藏的無限潛能還是沒有被釋放出來。所以到底分享到管理層還是分享到全體員工，是值得在實踐中不斷探討的問題。

此外，分享計劃和參與管理不是終身雇傭制，也要有公正和公平的吐故納新和淘汰機制作補充。比如說考核方式。因為斯坎倫計劃在分享層面上不做績效考核，它的績效考核是在計件和薪酬的最初的操作環節中。但是另一個有名的分享計劃——林肯電氣公司，是在分享的時候還引入一種績效考核，是考核4個指標：責任心、質量、產出（因為產出已經在操作環節中的考核計件工資中考核過了，所以在這里占的權重不大）、協同。分享計劃還需要淘汰那些真正搭便車的人。當員工、同伴都在盯著他，他還搭便車，這種人怎么能繼續留在企業呢？

《菜根譚》中有句話叫“德隨量進，量由識長”。人的品德會隨著氣度而增進，氣度又會隨著見識而增長。就是人的品德是隨人的胸懷大小而增進的，所以企業家的品德，不是私人關照，不是小恩小惠的東西，而是用人、容人、分錢的胸懷和氣度。 責編/寇斌

（整理自在華夏基石2016年十月管理論壇上的發言）