EAP，真的好用嗎

檀培芳

編者按：

2017年3月25日中國心理學會科普工作委員會在北京召開了《心理健康促進體系》立項發布會中國。中央國家機關心理健康服務中心、中國石油集團公司、中國移動通信集團等數百家大型企業負責人參加了發布會，這是繼2016年8月19日習近平總書記強調：“要加大心理健康問題基礎性研究，做好心理健康知識和心理疾病科普工作，規范發展心理治療、心理咨詢等心理健康服務”，國家衛生計生委、人力資源社會保障部、中宣部、國資委等22個部委于2016年12月30日，聯合發文《關于加強心理健康服務的指導意見》之后，落實到企業實效性的具體實施體系。

結緣心理學

我是1979年恢復高考以后的第一屆醫學本科生，畢業后被分配到石油部，繼而到管道局醫院做了一名神經內科醫生，后因工作需要，又進修學習了精神科學，成為神經精神科雙科專業醫生。

2003年“非典”期間，社會各界對“SARS”的恐懼與日俱增，我因專業優勢及企業醫院的便利，開始帶著傳染科、預防保健科的專家進企業、走單位，向員工傳授“SARS”知識。

在個案咨詢過程中發現，許多問題和困惑來自于員工自身對相應知識的了解和運用不得當，來自于員工面對很多的壓力，來自于員工自身沒有根據環境的變化調整原有的應對方式。我想：如果能夠在員工面對這些壓力前就告訴他們會出現什么現象，并教會他們如何應對得更恰當，就不會出現后續的心理問題。我開始走出醫院，深入到一線了解員工的心理健康現狀、困惑、煩惱和壓力狀況，并與員工進行了面對面交流、探討與疏導。

起初，我沒預料能做到多大的規模，只是想用自己的知識去幫助員工解決心理困惑，后來就像進入了一個良性軌道。企業有需求，員工有需求，而且要求在不斷地提高，倒逼我們不得不繼續探索、研究、解決，進而一步步地做下來了。

結緣EAP

我的工作逐漸遠遠超出了我以前的專業范圍，我在拼命讀書、豐富自己的同時，也在尋找國際上一定有成熟的做法和模式！我找到了員工幫助計劃（以下簡稱“EAP”）項目。2008年我參加了“第二屆中國國際EAP培訓”，當我學有所成、信誓旦旦地準備大干的時候，發現現實很骨感：首先是EAP翻譯名稱帶來的困惑；其次是東西方管理模式、方式與思路的沖突；再者是切入的途徑給企業帶來的困惑；還有是從業者的角色與關注點影響等等。

于是我帶領團隊，開始新的嘗試。作為項目技術負責人，我承擔了中國石油集團公司多個科技項目，對石油系統進行了抽樣調查。根據調查結果撰寫《中國石油員工（境內）心理健康現狀調查報告》，從多個層面探索符合中國石油企業特色的職業心理健康促進方案與實施細則，綜合運用壓力有關理論、工作——家庭平衡理論、個人——環境匹配理論、任務——控制模型理論進行研究、探索與實踐，發布了《基于心理應激系統理論和三級預防模式的職業心理健康促進工作思路——中國石油企業的探索》，這兩項研究歷時4年。

在后續工作中，我從機關到基層，從油田到煉廠，從管道運營到施工現場，從青藏高原到沼澤濕地，從塔克拉瑪干到撒哈拉沙漠，從中亞到中東，從戰亂動蕩的伊拉克到荒漠貧瘠的尼日爾。我的足跡幾乎踏遍國內、海外中國石油的眾多生產一線。

因為進到的企業、走到的現場、遇到的情景、碰到的難題、接受的挑戰不斷增多并不斷探索、研究與解決，豐富的案例加上系統思維引導及多學科知識交叉集成，慢慢實踐、積累了一個立體的、全方位的針對員工層面的EAP體系，該體系有6個子系統，基本涵蓋職場人士在職業生涯中方方面面與心理相關的情景，以及心理應對方案。包括不同層級（職級）子系統（全員心理資本提升）、不同環節子系統（360壓力管理）、不同時段子系統（全生涯周期心靈呵護）、不同節點子系統（無處不在的節點關懷）、不同關系子系統（構建和諧關系）、不同專業服務子系統。

這些子體系中，每一個下級子項中均可以分出若干個具體項目，完全拓展開來，可以延伸出眾多具體的項目。下面我舉幾個案例，來解釋這個體系。

案例一：特殊節點中的變革

近兩年來，因為企業內普遍降薪，許多員工情緒低落，活力下降，牢騷滿腹，管理者也普遍反映現在的隊伍難帶，這種現象可稱為集體心理應對危機。

我采用給管理者和員工們講故事的方法來應對。故事的主角是石油石化行業。三十多年前，東北大量的廠礦企業關停并轉，很多員工下崗失業，導致大量東北人進入內地生活。十多年前，經濟體制改革，為了集中優良資產上市，許多企業開始裁員。石油石化行業沒有簡單裁員，而采取有償解除勞務合同（買斷工齡）的方式，使企業實現了減員。就像在困難時期，母親生了好多孩子養不活，只能把能干活兒的孩子留下來，把其他是負擔的孩子給點錢扔到社會上自生自滅。企業逐漸擺脫了困境，改善了效益，但是買斷的人過得不好，沒買斷的員工過得也不好（不敢漲工資）。

而今天，為了適應時代發展需求，企業還在不斷改革創新，仍需重組，這時候，我們是像從前一樣把一部分孩子扔出去，還是大家節衣縮食共渡難關？故事講到這里的時候，所有的管理者、員工們都是齊聲附和，甚至有的員工含著眼淚：“我們要一起共渡難關！”減薪，大家不但能夠接受了，同時感覺到自己能為企業做貢獻，和企業同呼吸共命運，自己變得偉大了！

當員工們把這些結果由被動接受變為主動選擇的時候，價值感、自豪感油然而生。

案例二：特殊節點中的危機事件

有一個工程項目，施工過程中業主遇到諸多難題，致使承包方墊資，以至于購進材料要賒賬，當墊資額到數十個億時，材料也賒購不到了，無論是業主方、施工方、供貨方等都陷入到僵局或者死循環中，管理者、員工均情緒極度低落，員工連一千多元的基本工資都拿不到，獎金及野外補助幾乎沒有或少得可憐，許多買房的員工月供都還不上，所有人怨聲載道。

我是在此狀況下被邀請介入干預的。首先進行了一系列專業評估，包括心理現狀、需求現狀、團隊現狀等，了解到確實所有數據都顯示低估狀態。

面對這樣的情形，我運用了積極心理學和聚焦解決的后現代心理技術。在項目部全體人員會議上，我就問他們每一個人，“請問這么難，你是怎么堅持下來的？”

許多人一開始都無奈地回答：“為了掙錢。”

我繼續問：“你們掙到想要的錢了嗎？”

“我們工資獎金僅僅能維持基本生活?！?/p>

“沒掙到錢，你為什么沒有走，還在這繼續堅持？”

我問工程部長：“你自己是一個有一技之長的人，為什么不離開呢？”

我問財務科長：“你的財務管理技能到哪里都需要，同時你也屬于稀缺人才，你為什么沒到別的項目？”

我就像記者一樣一直在追問各個層級的員工。許多人從開始的無奈、打哈哈，逐漸陷入了沉思。慢慢地有人說：“我帶著隊伍出來，不能把隊伍扔下自己跑了！ ”

“我跟別人搭班子，不能遇難題自己躲清閑呀！”

“我們工友們在一起的時間比和家人都多，不能把哥們兒弟兄扔了吧？”

“工作沒完成，做了一半就扔下不等于逃兵嗎？”

就這樣，我解讀了他們內心深處的潛能和許多積極正能量的東西，比如男人們的擔當、責任，根深蒂固地融入到他們骨子里的中國傳統文化中那些優秀品質等等。

再后來，那些男人們抱在一起說：“哥們兒，咱們無論如何要咬牙堅持下去！”

經理們眼圈是紅的，每個人感動別人同時也被別人感動著。

在另一場合，我單獨給經理們進行了教練式輔導，啟發他們自身撬動項目向前推進的思維，可以說管理者是解決自己工作難題的專家。

案例三：職業生涯階段中的職場適應

在國外現場，現在基本上是和國際大公司聯合才能競標，而跟我們合作的是道達爾、BP、殼牌、雪佛龍還有康非等石油公司，許多員工跟西方的人一起工作，發現西方的管理風格跟中國的管理風格完全不一樣，常有抱怨者陳述自己的困擾：西方管理那么先進，我們自己的管理那么落后，為什么不能向像西方一樣管理呢？

我一般采用三個問題法來啟發解決這些困擾。

一是問，他們合作國家的國際化程度多少年了？

答：大概80年到100年。

我們的國際化程度多少年？

答：中國石油真正走出去也就20年；

二是問，二十多年的公司跟80年的公司有沒有差別？

答：當然有啊！

我會及時鼓勵他們很用心，能看到差距真的很棒；

三是問，看到差距后做些什么？是每天都抱怨，還是為了縮短這個差距，做些什么呢？結果可能完全不同，生在這個年代，沒有辦法選擇，你不可能退回重生，30年后再來，沒有生在浴血奮戰解放全中國的年代已經是幸運的了，你只能選擇為縮短差距做些什么！

此時的抱怨者們多數會若有所思，眉頭也會舒展開了。這樣做啟迪了員工們生來具有的使命感、意義感、價值感，獲得了很好的效果。

上述這些案例，我對項目實施其他過程沒有描述，僅簡明扼要地濃縮了分析與實施內容。EAP的項目實施有諸多專業環節，如評估現狀、分析問題、確定方案、獲取資源、實施計劃、評價效果等。上述這些案例，所有的EAP供應商都會拿出一大套方案來，但現實中EAP服務的效果不盡如人意，因此EAP服務的價值也沒有能夠得到最大化的體現。

目前，阻礙EAP行業發展的最大障礙是EAP的當下服務與客戶的需求不匹配，包括語境不匹配導致溝通成本很高；文化不匹配需要跨文化管理；成長速度不匹配，企業需求有階段性和實效性變化，供應商往往跟不上。面臨的最大挑戰是缺乏系統化、體系化思維，導致同質化程度高，沒有差異化進行優勢、優質服務。

對于有企業內管理背景、有豐富實戰經驗、有深厚理論功底的專家而言，分析、診斷企業、組織的各種各類情景，包括不同性質的企業（國有企業、外資企業、民營企業、混合所有制企業等）、企業不同發展時期（初創企業、成長性企業、成熟型企業、轉型期企業等）、企業的活力現狀（企業領導力、執行力、學習力凝聚力、形象力）及企業心理健康服務不同階段（初級階段、升級階段、提高階段等）所可能呈現的問題有獨到的見解，那是實踐出真知、經驗出智慧的結果。 責編/齊向宇