四個關鍵詞修煉HR內功

丁威

現代企業管理中，人力資源部越來越多地參與到公司的經營戰略中，角色也隨之不斷變化，逐步成為公司重要的戰略決策部門。從職能角度看，人力資源部是為公司提供一整套的人力資源解決方案，并且在推進過程中密切與業務部門合作，力求為公司創造更高的潛在價值。可是，在現實中我們往往忽視一個問題，那就是人力資源部的內部管理問題。

桔子攝影是一家區域行業領軍企業，企業快速發展過程中的長期重營銷戰略造成人力資源管理工作的相對滯后。集中體現在：人力資源部自身的內部培訓不到位，工作缺少創新方法；部門員工缺乏績效管理，業績產出結果導向不明；部門制度標準不完善，執行層面沒有監督檢查；團隊成員士氣不足。

筆者多年來從事人力資源工作，身邊許多同僚都有被類似問題所困擾的經歷，那么究竟人力資源部門的內部管理應該是什么形式，該用哪些有效方法？以下與大家做分享與探討。

關鍵詞一：“信念”

任何一個組織在建立之初，任何一支軍隊在打仗之前，都是首先要解決團隊成員意識層面的問題，在這個問題上的最高層次解決方案我稱它為“信念”，如果一個團隊有了統一的信念，那么哪怕這個團隊不夠成熟、缺少武器，它的戰斗力也是不凡的。

企業需要信念，我們通常解釋為企業文化，文化的目的在于統一思想，核心是讓每位團隊成員都有信念，這才是文化的力量和最終目的。企業于是有了口號、使命、作風等等文化符號，它力圖指導每位員工努力工作。隨著不斷的演進發展，這種文化已經開始細分到了更小的單元，企業每個部門都產生了基于大文化的小文化，當然人力資源部也不能例外。

我最初進入桔子攝影也直觀感覺到人力資源部門缺少自己的文化。比如營銷部門的文化核心是“狼性”，結合文化核心發展出很多理念與工作口號，并以圖文方式在墻面展示，團隊凝聚力與士氣非常飽滿。而人力資源部由于缺少自己的文化顯得迷失方向，不清楚自身定位，也不知道工作方向。

提煉和建立人力資源部的小文化關鍵還是回歸根本，弄清楚人力資源是干什么的，人力資源部的職位是屬于什么類別的職位。于是我們總結出人力資源部首先是專業部門，其次是精英部門，然后是快速反應部門，接下去是小團隊戰斗部門，以及是強調單兵能力的特種部門；另一個角度我們是職能部門，還是服務部門，也是管理部門，同樣是審計部門，也可以說是市場部門，當然也能理解為品牌部門。上述這些符號都能指向人力資源部，可以說角色非常復雜，很難精準地定義我們是主角還是配角。經過謹慎的篩選，我們最終定義出人力資源部的文化核心：鷹雁文化。解讀出來就是：鷹的勇氣和雁的堅韌，鷹代表強悍的個人能力，雁代表超強的團隊紀律。

文化核心定義出來之后，部門瞬間便有了方向，明確了每個人和團隊的目標，由于有了形象的文化符號，部門員工士氣很快得到提升，開始有了從前難得一見的血性。

建立了大家認同的信念之后，部門工作就有了總的指導綱領，我們講的船的龍骨就有了，接下去就是機制。

關鍵詞二：“憲法”

憲法就是所有法律的基本法，有了憲法才能誕生各類法律，人力資源部有了專屬自己的憲法才能以此為基礎誕生各類制度、標準、規程等等。那么人力資源部的憲法是什么，如何擬訂？還是要回歸根本，思考幾個問題：我們的職責是什么，我們要求公司員工做到什么，我們代表什么，我們的核心目標是什么？

在成功定義出部門文化之后，我們開始思考如何落地，畢竟文化只能解決想不想做的問題，能不能做到是需要體系保障的。實現落地直接想到的就是部門憲法，定義出部門的目標和實現目標該做什么。于是經過部門集體的頭腦風暴和討論，我們確定了大方向：職責內的必須做到，要求別人做到的必須內部要先做好，HR的形象就是公司形象。比如，HR作為績效考核者，要求全體員工不得遲到、早退、曠工，HR就必須率先士卒；要求員工著標準制服上班，HR就必須以身作則。

根據上述方向，在經過進一步討論后我們定出了三條紅線：HR如有違反本部門管理職責內事項的行為，雙倍處罰；HR部門如有儀容儀表、言談舉止的違規表現，立即撤離崗位；HR在核心目標上持續完成度很差的員工，予以淘汰。

我們把上述憲法理解為管理強度，人力資源部門不是一個管理強度很弱的部門，不是一個朝九晚五的部門，更不是一個就理所當然拿固定保障薪酬的部門。人力資源部門不應在管理強度上弱于其他部門，因為基于打造鷹雁團隊的正常邏輯也不應如此。

經過憲法的建立、管理紅線的設定，部門員工很快明確了自身定位，工作方向也進一步清晰起來，整個團隊在紀律性和規范性上大有起色。

建立部門憲法還遠遠不夠，畢竟我們需要落地，那么還要解決機制的問題。

關鍵詞三：“機制”

美國的三權分立，立法權、司法權、行政權三權分立，互相監督、互相制約。香港也有不錯的機制，比如廉政公署，監督有力，問責透明。

在建立機制前，我們也同樣召開了頭腦風暴會，去向自己提問：人力資源部門需要什么樣的機制？部門的權力在哪里？招聘團隊是否有定薪權？薪酬團隊是否有合同簽署權？績效團隊是否有算法調整權？以及這些權力背后的框架設立問題。我們常常監督別的部門，誰又來監督人力資源部，比如績效考核，人力資源部是績效實施的權力部門，人力資源部的績效誰來考核實施？

在缺少有效運行機制下人力資源部很像是斷線的風箏，充滿不確定因素，工作品質沒有保障，甚至滋生系統性作弊。

經過深入的工作流程分析，我們找出了每項工作的關鍵點，在關鍵點上思考執行保障機制，希望利用快捷的內部管理方法解決問題。

我們從工作流程的起始點招聘工作開始梳理，招聘團隊錄用新人需要提交錄用定薪審批單，這樣做是為接受定薪合理性的監督，審批單流轉的第一個環節是薪酬經理，因為薪酬經理對薪酬方案有絕對發言權。

人力資源部門的績效目標轉化為營運數據，轉而由用人部門審核準確性；建立部門內審機制，由部門員工輪流擔任內審官，每月審計各類基礎工作產出。經過數項內部機制的建立，短短兩個月，部門整體運行效率提升，特別是基礎性工作的規范度增強。

機制是靈活多樣的，從創新的角度理解，機制可以定期調整不斷更新，目的是讓管理更有效，讓員工對管理充滿新鮮感，對工作充滿興趣。

關鍵詞四：“方法”

機制是死的，方法是活的；有了機制就要輔以方法。比如招聘：為提升招聘效率，我們為招聘團隊定了日目標，每天必須完成幾個人的招聘，完成了有什么獎勵，沒完成有什么扣罰，朝會布置任務、夕會匯報進度，每周總結提出改善方案。在周會上著重幫助招聘團隊尋找方法，不斷嘗試新的措施。設立專項的創新獎，用獎勵的方式推動工作創新。推出上述舉措輔以高刺激的獎金激勵措施，僅一個月就扭轉了招聘團隊招聘效率低下的問題。

在上述舉措的推動下，招聘團隊理出了一個時間線，日期時間匹配簡歷量、面試量、錄用量；這根時間線就是未來一年招聘推進的重要參考，什么時候開始做招聘廣告發布，什么時候是招聘高峰非常清楚，將HR管理引入了營銷思維。

其實諸多方法都可以理解為完成工作的“工具”，槍是士兵的工具，車是司機的工具，筆是文員的工具，HR的工具就是各種工作方法，不但要會用工具，還要能夠為自己找到一套得心應手的工具。

經過本文所述的一系列行動，在團隊的努力下，桔子攝影人力資源部在六個月時間里發生了巨變，從純粹的工作執行部門逐步開始轉變為推動企業發展的戰略支持部門。

常有人說人力資源部是燈下黑，成就了別人，淘汰了自己。也有人說人力資源部自己的刀削不了自己的把兒，考核別人行，輪到自己就無能為力了。所以，HR要加強自身的建設，練武之前必須先修煉內功，練拳之前必須先練習挨打，想成功地推進HR戰略管理必須先管好HR團隊，我想這條鐵律值得每位HR同仁關注和重視。 責編/齊向宇