人才培養，選對目標選對路

劉玖鋒

勝高家居是一家生產和銷售家居類產品的公司。經過數年的積累，公司業務進入高速發展期，計劃未來5年每年新增10-20家專賣店。但目前勝高只有20名店長，未來每年至少需要新增10-20名店長。公司曾嘗試從社會上招聘優秀的店長，但成效不大，一方面優秀店長在外部人才市場本就屬于稀缺資源，人才難尋；另一方面，招聘到的幾個店長由于不適應公司的文化，保留率比較低。缺乏合格的店長成為了嚴重制約勝高業務發展的瓶頸。如果企業不提前儲備和培養人才，當業務發展越來越快時，人才供需的差距會越來越大，人才的瓶頸就會逐漸顯現，最終制約企業業務的發展速度。

很多企業每年都在培訓上花費很多費用和精力，但人才培養的成果卻沒有體現出來。那么，企業又該如何建立起高效的人才培養模式呢？ 筆者認為，高效的人才培養模式，應該具備四個方面基本條件：培養值得培養的人、培養能夠培養的能力、在實戰中培養人才、讓有培養能力的人成為管理者。

培養值得培養的人

企業要提升人才培養的效率，首先要重視培養對象的選擇。值得培養的人需具備兩大特征：一是具有先公后私的品質，與公司價值觀相符；二是具有高潛力。

除價值觀外，企業通常會從業績和潛力兩大維度去選擇培養對象，而且大多數企業更看重前者。一般而言，業績代表員工對組織的當期貢獻，潛力衡量的是員工支持公司持續發展的可能性和穩定性。但是，“高業績”不等于“高潛力”，當期業績高不代表未來能夠持續地實現高業績，潛力則代表未來持續產生高業績的能力。有研究顯示，93%的高潛力人才都是高績效人才，而在高績效人群當中，只有29%的人具有高潛力，企業高效人才培養的做法是要側重對高潛力的人才進行培養。

高潛力人才的關鍵特征是具備較強的學習能力和成就動機。心理學大師榮格曾說“沒有痛苦，就沒有意識的覺醒”，弗洛伊德也說過“人總是追求快樂，逃避痛苦”。人的成長是在不斷的改變中發生的，成長需要不斷改變原有的知識架構、意識、習慣，而這一過程是痛苦的。如果某種思維方式或者習慣會讓你感到痛苦，那么你潛意識會自動地逃避它，這就是心理學上說的“恐懼癥”。

大部分企業對培養對象的選擇通常是一刀切。如果企業人才培養的對象選擇了學習能力和成就動機低的人，甚至強制性地讓這類員工參與人才培養項目，對這類員工而言，不但很難突破成長的瓶頸期，而且個人也會非常痛苦；而對企業來說，投入了精力與金錢也沒有得到良好的培養效果。因此，企業的人才培養對象要選擇學習能力強、成就動機高的人，對其進行重點投入，才能事半功倍。

人才培養的前提是選拔高潛力的員工，關注人才未來的可成長性。果農一般會選優良種子種樹或是移植優質的幼苗，而不是選擇成熟的果樹再栽種，企業培養人才也是一樣。舉例來說，選擇一個銷售員，不僅要看他當前是否具備銷售員的能力，更重要的是看其未來有沒有潛力成長為銷售經理。如果此人只能做銷售員，未來不會有更多的發展，企業未來就會面臨高級銷售人才內部供應短缺的問題。因此，企業在人才選拔的時候，應該按照高潛力的標準招人，這樣可以使企業的人才梯隊建設更加從容，未來的人才供給能夠持續而不斷層。

很多企業把培訓當成一種福利，但筆者認為培訓不是福利，不能“雨露均沾”，如果培養對象選擇不當，不但培養效率很低，而且人才培養會變成員工的負擔，企業費力不討好。

當然，這里討論的是從企業未來發展角度給予的培養投入，但基礎的培訓和基于崗位勝任角度的培養投入對全體員工來說都是有必要的。

培養能夠培養的能力

企業是追求投資回報率的，對人才培養也是如此。提高人才培養效果的關鍵還要區分哪些能力素質是可以培養的，哪些能力素質是較難培養的，這可以讓人才培養有的放矢。

以GE的4E1P領導能力為例：第一個“E”是積極向上的活力（Energy）；第二個“E”是激勵別人的能力（Energize）；第三個“E”是決斷力（Edge）；第四個“E”執行力（Execute）；1P是指激情（Passion）。杰克·韋爾奇認為，積極向上的活力和激勵別人的能力屬于個人的本性，很難通過培養來彌補，他建議企業在選人用人時，不要選擇缺乏積極活力和激情的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。不過，決斷力和執行力可以靠經驗積累和管理培訓來提高，所以這兩項能力欠缺的人可以視情況選擇。

對于難以培養的素質能力或特質，企業要靠人才招聘來獲得。比如先公后私的價值觀，企業很難通過培訓讓一個比較自我、自私的人變得先公后私。想象一個把個人利益放在第一位，以個人榮譽為中心的人，有多大可能性改變其成為把公司利益、集團利益放在第一位的人？那得需要花多大的代價才能去改變？如果企業在這些素質能力方面花費較大的精力去培養，很可能徒勞無功。

對于容易培養的技能、專業知識，企業要注重培養。企業在人才選擇時，對這些知識只做門檻類指標，一旦達標即可入選，不做其他硬性要求，否則有可能會因為限定了冰山上面的專業知識或經驗而縮小了人才選擇的范圍，從而遺漏了具備冰山下潛質的優秀人才（特別崗位除外）。企業要把培養精力和時間重點放在那些能夠培養的能力上，這樣才能顯著提升企業人才培養的效率。

舉例來說，創業者是一群特殊的人才，他們天生充滿激情和創造力，為社會創造巨大的財富和貢獻，但不是任何人都可以創業成功。柳傳志曾說：“創業成功只有萬分之一的概率。”那么創業者需要具備哪些素質和能力？

創業者的人格特質處于冰山模型的底層，這部分很難在短時間內經過訓練發生顛覆性的變化。創業者的能力介于冰山上面和下面的中間位置，有些能力可以通過專項培養快速提升，有些能力通過培養提升得較慢，提升的空間較小，創業知識恰恰是可以通過學習來掌握的。創業者的人格特質是決定創業者能否成功的關鍵素質，如果一個人不具備創業者的人格特質，那么他很難通過學習來提升，也就很難創業成功。因此，評估一個人是否適合創業要注重評估他是否具備創業者的人格特質，如堅韌性，創業是一個不斷遭遇挫折、克服困難、不斷失敗的過程，如果失敗就退縮，則無法實現創業成功，不是任何人都適合創業，這也是為什么創業成功的幾率極低的原因。如果具備創業者的人格特質，那么創業知識便可以很容易通過學習掌握，創業成功的可能性將大大提高。

在實戰中培養人才

一提到人才培養，很多企業想到的就是培訓。實際上，培訓僅僅是人才培養的輔助方式，在工作實踐中學習成長才是人才培養的主要方式，也是人才培養最高效的方式。

傳統的課堂式培訓可以讓學員在短時間內系統學習某方面的知識或技能，但這種方式不應該是人才培養的主流。大家都知道“721學習法則”：70%的學習是在工作與生活實踐中完成的；20%的學習是通過接受指導或交流實現的；10%的學習是通過課堂培訓或閱讀完成的。

人力資源管理大師戴維·尤里奇提出了領導力發展的“532法則”：“50%學到的東西是在崗位上學到的，員工如果是高潛力的話，你可以給他們分配一個工作，然后給他們一些指導，通過工作經驗來學習，這是最好的學習方法。但與此同時，我們還要做好教育培訓。教育培訓占到30%。教育培訓是一個體驗的過程，要讓他們作為團隊來學習，而不是個人。我們要在培訓的過程當中尋找到業務現實的解決方案，以業務為導向學習。還有20%的領導力是通過我們的生活經驗學到的，比如說如何與配偶、與家長、與小孩建立起關系。”

無論是從“721法則”還是“532法則”，都可以看出工作實踐是提升能力素質最重要的手段。華為一直提倡向美軍學習，因為世界上最具戰斗力的組織是軍隊，而美軍恰恰是全球戰斗力最強的軍隊之一。華為提到，“將軍一定是打出來的，是在工作實踐中成長起來的，在戰爭中學習戰爭是能打勝仗、成為將軍的最有效方式”。

在實戰中培養人才的方式主要有賦予挑戰性的任務、輪崗、安排解決實際問題、行動學習等。

賦予挑戰性的任務是激發人才潛力的有效方式。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯通過對員工的激勵研究發現：按時計酬的職工每天一般只需發揮20%-30%的能力就足以保住飯碗。但是，如果能夠充分調動其積極性，那么他們的潛力能發揮到80%-90%。對有強大學習能力的高潛力人才賦予挑戰性的任務，能夠使其在壓力下激活內在動力和潛力，使其在不斷挑戰新任務的過程中，脫胎換骨，實現能力的突破。挑戰性的任務可以是參與戰略制定、高層研討會、跨部門跨專業的作業等。

輪崗培養是提高人才綜合能力和開拓視野的有效方式。輪崗是企業培養人才的一種有效方式，很多優秀企業如IBM、華為等都在企業內部或跨國分公司之間建立輪崗制度。高層管理人員通過輪崗工作能夠對企業的整體運營有個全面的理解，在做重大決策時就能站在更高的視角上看問題，逐步形成戰略思維。跨部門的輪崗能夠讓員工了解企業不同部門的工作重點，換位思考，培養多元化思維。海外不同區域的輪崗有利于員工了解不同的文化和市場特點，培養人才的全球化視野。

在實戰中培養人才的方式還有行動學習、導師制等方式，眾多企業在這方面也取得了良好的人才培養效果。

讓有培養能力的人成為管理者

杰克·韋爾奇說：“在你成為領導者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在職權范圍內所表現出來的業績、貢獻度和問題解決能力等。但是，在你成為領導者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果。一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO是偉大的教練。” 企業家和各級經理人要成為員工的教練，賦予其能量，“訓”“練”結合，幫助員工成為優秀的“運動員”。

人才培養是經理人的職責。德魯克的觀點是：“把管理者和普通員工區分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。”企業晉升經理人的目的不僅僅是經理人能夠帶領團隊完成目標，更重要的是期望經理人能把更多的團隊成員培養成同經理人一樣優秀的人才。《華為基本法》中寫道：“高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。”

人才培養的主體不是人力資源部或培訓部門，各級直線經理才是人才培養的主體，扮演著教練、導師或師傅的角色，承擔人才培養的重任。直線經理培養人的能力直接影響企業人才培養的效率。目前，培養能力的高低已經成為衡量直線經理能否晉升的重點考察項目。

對于企業家來說，最重要的是讓有培養能力的人成為管理者，企業才能培養更多的人才。讓有培養能力的人去培養人，企業的人才培養才能更高效。 責編/寇斌