中國企業的創新之路

陳勁　呂文晶

摘要：中國企業的創新過程先后采取了以引進先進技術為基礎的引進消化吸收再創新、到強調各類技術融合的集成創新，再到有中國特色的原始性自主創新的發展道路。未來，中國企業的自主創新之路需要有機結合企業的戰略、組織、資源、文化四個方面，實現從二次創新到集成創新，最終實現全面創新的動態發展過程。

關鍵詞：自主創新；二次創新；集成創新；全面創新

中圖文獻號：F279.2 文獻編碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.01.001

創新驅動發展戰略是國家發展全局的核心，中共中央、國務院印發的《國家創新驅動發展戰略綱要》圍繞“四個全面”的戰略布局，更是明確了實施創新驅動發展戰略的要求、部署、任務和保障措施等，提出了到2020年進入創新型國家行列、到2030年躋身創新型國家前列、到2050年建成世界科技創新強國，成為世界主要科學中心和創新高地的“三步走”戰略目標。習近平總書記也把創新擺在國家發展全局的核心位置，高度重視科技創新，提出圍繞實施創新驅動發展戰略、加快推進以科技創新為核心的全面創新，提出一系列新思想、新論斷、新要求。

在創新驅動發展的過程中，作為創新主體的企業和產學研結合的技術創新體系是國家創新體系建設的突破口（《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006—2020）》）。一方面，企業是市場的主體，在直接面向市場的過程中可以有效、及時把握市場需求，具備技術轉化和產業化的先天優勢，更能敏銳識別和避開市場風險。另一方面，技術創新本質上是一個經濟過程，無論是作為知識生產主體的大學與科研院所，還是作為制定決策主體的政府等其他機構，都無法有效把握市場導向。因此，企業是中國創新驅動發展戰略中的核心，而找到一條適合中國企業的創新之路是發揮企業創新主體作用的關鍵所在。

我國企業在自主創新的歷程中，先后經歷了基于引進消化吸收再創新的二次創新模式；基于核心能力，強調技術集成、組織集成、知識集成的集成創新模式；和在全球化背景下，以全員創新、全要素創新、全時空創新及全面協同為基本特征的全面創新模式。

1 基于引進消化吸收再創新的二次創新模式

中國企業的引進消化吸收再創新模式被總結為從模仿到改進再到創新的“3I模式”[1]（Imitation-Improvement-Innovation），或稱為二次創新模式[2]。這種模式一是通過對引進技術的模仿，學習先進技術，二是通過對生產流程或產品的改進，使之適應中國市場，并結合國情在國產化改進的基礎上對技術進行改造，并最終實現基于消化吸收的再創新。二次創新是建立在技術引進的基礎上的，但受限于已有的技術范式或技術能力，只能根據引進的技術軌跡，進行漸進式的創新[3]。

二次創新模式對缺乏技術能力且處于起步階段的企業和發展中國家來說，可以在短時間內獲取關鍵技術，在創新過程中先集中于生產流程的創新，之后在技術改進的基礎上，實現產品創新并逐步獲得自主知識產權，縮短技術趕超所需的時間，是發展中國家發揮“后發優勢”的不可避免的階段。我國在上世紀八九十年代通過二次創新模式，快速提供了科技進步水平，也為經濟建設做出了重大貢獻[4]。但是，二次創新模式也有很大的局限性，一是基于技術引進基礎上的創新缺乏核心技術，很大程度上收到國外現有技術范式的制約；二是許多企業在技術引進之后，并沒能對其有效消化吸收和利用，始終停留在模仿生產階段，在下一個技術發展階段仍然需要再次引進國外技術。

京東方科技集團股份有限公司（BOE，以下簡稱京東方）是實現引進消化吸收再創新的典型代表。京東方創立于1993年4月，是全球領先的半導體顯示技術、產品與服務提供商。2015年，京東方全球首發產品覆蓋率39%，年新增專利申請量6156件，累計可使用專利超過40000件，位居全球業內前列。

在京東方的發展過程中，早期通過技術并購實現技術引進，并在引進和模仿技術的基礎上實現對技術的消化，結合國內市場做出改進并實現合作創新。具體說來，京東方的引進消化吸收再創新過程可以分為三個階段：一是以技術并購和生產線模仿為主的模仿階段（1993-2003）；二是以基于國內市場的改進和自主建設為主的改進階段（2004-2010）；三是以建立技術聯盟、實現合作創新、開發國際領先產品的創新階段（2011-至今）。

而京東方之所以沒有陷入引進——沒有消化吸收——沒有創新——再引進的怪圈，而是成功從模仿實現創新，關鍵要點在于：一是保證了高強度的研發投入；二是作為戰略性新興產業，獲得了政府的大力支持；三是在發展之余，積極帶動上游廠商共同創新；四是強調從干中學；五是高度重視人才培訓與學習；六是強調技術并購過程中的學習和產學研合作[5]。

由此可見，基于技術引進的二次創新模式相當長時間內仍將為發展中國家廣大企業實現技術追趕的主要模式。而要通過二次創新模式實現自主創新，要解決的重點問題不是要不要引進先進技術，而是在引進技術的基礎上，怎樣實現消化吸收，并最終完成從模仿到創新的跨越。

2 強調技術集成、組織集成、知識集成的集成創新模式

集成創新是在二次創新基礎上，研發能力發展到一定階段的產物。集成創新需要將各種技術要素創造性地融合，使各項創新要素之間經過主動優化、互相匹配，從而使各種要素之間以最合理的結構形式結合在一起，實現一個由各適宜要素組成的、優勢互補的有機體、實現創新系統的整體功能發生質的躍變，形成具有市場競爭力的創新性產品和產業[6]。

在強調各種相關技術有機融合的集成創新過程中，中國企業在技術集成的基礎上，將知識集成、組織集成也作為集成創新不容忽略的方面予以關注[7]，從而使企業通過系統集成知識資源和活動建立起自己的知識基礎，并實現跨部門之間的有效溝通。

作為集成創新的典型代表，中國中車株洲所的以市場為導向的開放式技術驅動創新模式值得關注。中車株洲所是1959年成立隸屬于鐵道部的專業研究所。2015年，中車旗下領先的高科技產業集團，實現收入300億，使中車株洲所成為中國高鐵核心技術的驅動力量。在技術集成方面，中車株洲所首先強調科研的核心地位。近年來，株洲所堅持將銷售收入的7%～8%作為科研經費，進行大規模投入，是同行業平均水平的2到3倍。同時，中車株洲所強調技術驅動的創新，一項技術從創意與機會開發，到新產品與新技術開發，再到技術應用與擴散的整個科技創新流程都強調多種現有技術的融合。在知識集成方面，中車株洲所通過對文化、制度、規劃設計等方面產生的新知識予以快速總結，跨部門的學習，實現了部門之間有效的知識流動和交流應用。在組織集成方面，中車株洲所更是強調從制造、設計、到產品的閉環生態系統，充分利用組織內各部門之間系統合作和集成的優勢。

但總體來說，集成創新模式主要還是強調從技術集成和技術層面角度來分析技術創新。而在全球化背景中，全面創新作為新的創新模式，即是二次創新和集成創新的發展到一定階段的產物，也切合時代的要求。

3 在全球化背景下，以全員創新、全要素創新、全時空創新及全面協同為基本特征的全面創新管理模式

全面創新管理（Total Innovation Management， TIM）強調培養核心能力，以提高持續競爭力為導向，以價值創造/增加為最終目標[8]，以各種創新要素（如技術、組織、市場、戰略、管理、文化、制度等）的有機組合與協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新[9]。

全面創新管理范式的內涵概括為“三全一協同”，即：全要素創新、全時空創新、全員創新，全面協同。

（1）全要素創新是指創新需要系統觀和全面觀，需要使技術、戰略、文化、制度、組織、戰略等與創新績效有密切關系的要素達到全面協同才能實現最佳的創新績效。

（2）全員創新是指：創新不再只是企業研發和技術人員的專利，而應是全體員工共同的行為。從研發人員、銷售人員、生產制造人員到售后服務人員、管理人員、財務人員等，人人都可以在自己的崗位上成為出色的創新者。廣義的全員還包括用戶、供應商、股東等利益相關者。

（3）全時空創新分為全時創新和全空間創新（全球化創新或稱全地域創新）。

全球化創新通過與企業外部的聯結機制以及在全球范圍內獲取和配置資源來突破企業內部現有資源和能力的限制，充分借助企業外部網絡和資源來擴展、提升和創造企業能力。

（4）全面協同是指，各創新要素（如戰略、組織、文化、制度、技術、市場等）在全員參與和全時空域的框架下進行全方位的協同匹配，以實現各自單獨所無法實現的“2+2>5”的協同效應，從而促進創新績效的提高。

全面創新管理根據環境的變化突破了原有的時空域和局限于研發部門和研發人員創新的框架，突出強調了新形勢下全時創新、全球化創新和全員創新的重要性，使創新的主體、要素與時空范圍大大擴展。全面創新觀與傳統創新觀的顯著區別是突破了以往僅由研發部門孤立創新的格局，突出了以人為本的創新生態觀，并使創新的要素與時空范圍大大擴展。

海爾集團是實現全面創新管理的典范之一。2009年，海爾設立“Haier Open Partnership Ecosystem， HOPE”來為全面創新管理整合全球資源、并提升海爾品牌形象和全球知名度。海爾的HOPE平臺鼓勵各類參與方，包括企業、發明者、學者或任何對技術感興趣的人都參與到海爾的技術解決方案中來。

海爾集團通過HOPE平臺，一是通過開放的創新平臺鼓勵價值鏈上各類技術跨層級的合作，并在產品生產的全流程整合了各類資源以加速創新進程，從而實現了全流程和全價值鏈的創新。二是通過大眾創新實現全員參與的全時創新。HOPE平臺由兩個模塊構成。一是發布技術要求的需求部門（NEEDS），在這里不僅僅是海爾，而是所有感興趣的企業都可以提交自己需要解決的技術問題。隨后由技術部門（TECHNOLOGIES，包括用戶、研發中心、技術合作方、在孵初創企業），為這些技術問題提出各種各樣的解決方案，為產品和服務創新獻言獻策。三是通過全球化參與實現全空間創新。海爾認為“整個世界都是海爾的研發中心”。HOPE平臺鼓勵全球各地的用戶和資源提供者都參與到研發進程中來，吸引了各類大學、研究機構和知名企業的參與。

4 從漸進到突破的原始性自主創新

中國企業的創新之路先后經歷了以技術引進為主的二次創新模式，到以集成各類技術要素的集成創新模式，再到強調各方面全方位的全面創新管理。但在自主創新的道路上，中國企業還大多停留在漸進性或變革性創新，而在“從無到有”的原始性自主創新方面，中國目前的情況不容樂觀，大多數企業僅能對國外的先進技術做出漸進性的改進，只有少數企業能夠實現“從無到有、從零到一”的突破性、原始性自主創新。科大訊飛是少有的成功實現了技術上的原始性自主創新的企業之一。

科大訊飛成立于1999年，是我國智能語音與人工智能產業領導者。也是我國唯一以語音技術為產業化方向的“國家863計劃成果產業化基地”、“國家規劃布局內重點軟件企業”、“國家高技術產業化示范工程”，并被原信息產業部確定為中文語音交互技術標準工作組組長單位，牽頭制定中文語音技術標準。 2003年、2011年，科大訊飛憑借突破性、原始性的自主創新先后兩次榮獲“國家科技進步獎”。

科大訊飛的自主創新可以分為三個階段：一是從建立初期被認定為國家863計劃成果產業化基地的政策扶持到2004年期間的政策扶持階段，這一階段科大訊飛與中國科大、社科院共建實驗室，對核心源頭資源整合戰略初見成效；二是從2005年科大訊飛建立研究院到2008年的基礎研究布局階段，在這一期間科大訊飛的基礎研究進入黃金時期，以前期的學術研究積累作為后期專利申請的基礎，并在2008年達到論文發表最高峰，實現了成熟的智能語音技術，完成基礎性研究布局；三是從2008年之后的專利井噴式發展的厚積薄發階段。這一階段科大訊飛憑借其前期對基礎研究的投入，收獲了專利和技術方面的飛速發展[10]。具體說來，科大訊飛實現突破性、原始性自主創新的成功經驗，主要有以下四點：一是以基礎研究為先導+專利后向設立壁壘；二是集中發展語音識別這一核心能力；三是強調產學研合作；四是基于行業地位制定標準，從而成功成為智能語音行業的領頭羊[11]。

5 中國企業實現自主創新的未來之路

創新需要多樣化知識的融合，企業在創新過程中一方面要有強烈的市場導向，盡可能讓潛在用戶參與或涉及研發過程，充分發揮領先用戶的作用；另一方面也要積極探索把握科技前沿，注重技術集成、科技與設計、人文的結合。而由于創新本身的復雜性、不確定性和高風險性，使企業的創新管理需要系統化地實現全面創新，以創新驅動自身可持續發展，并持續保持市場競爭優勢。中國企業在以往的創新歷程中，先后經歷了二次創新、集成創新到全面創新的發展模式，未來，要實現自主創新和創新驅動發展的目標，中國企業需要有機結合創新管理的四大要素，做到戰略引領看未來、組織設計重知識、資源配置市場化、寬松環境為基礎。具體說來，在企業戰略方面，將創新看做是整個企業的任務，實現各部門間圍繞創新引導達到有效的交叉職能聯結；并建立起良好的內外部溝通交流機制。在組織設計方面，一是要強化組織的創新智能，實現創新組織獨立于運營組織存在的二元性組織模式；二是要實現知識在各職能部門之間的動態流動以提升創新績效。在資源配置方面，構建起以首席創新長官（Chief Innovation Officer， CInO）為關鍵人物的創新團隊，在組織內部積極培養各類創新者；并通過開放式創新，與關鍵供應商和客戶建立戰略性的信任與合作關系，并與各類科研機構、政府及非營利性組織建立廣泛和密切的合作關系，從而積極調動內外部資源實現研發的眾包或外包的同時達到企業內部知識資產的外在化，取得持續競爭優勢。在企業環境（文化）方面，一是要設立試錯與容錯機制，鼓勵勇于創新、敢于失敗的范圍；二是通過提供安全感和關愛，以及鼓勵勇于探索和尋求挑戰的勇氣，在企業中激發員工未被釋放的潛力，形成信任和有影響力的領導方式；三是搭建充滿創新氛圍的辦公環境。在有機整合企業戰略、組織、資源、文化四方面要素的同時，積極根據企業實際情況，選擇合適的技術路徑，并最終實現企業自主創新的發展道路。

參考文獻：

[1] Xu， Q.， J. Chen and B. Guo， Perspective of technological innovation and technology management in China. IEEE Transactions on Engineering Management， 1998. 4（45）： p. 381-387.

[2] 吳曉波.二次創新的周期與企業組織學習模式[J].管理世界，1995（03）： 168-172.

[3] 吳曉波，倪義芳. 二次創新與我國制造業全球化競爭戰略[J].科研管理，2001（03）： 43-52.

[4] 夏國藩.關于技術引進、消化、吸收和創新的政策措施[J].科研管理， 1989（02）： 21-26.

[5] 柳卸林，簡明玨.如何通過國際兼并提高技術創新能力——京東方的并購與創新[J].中國軟科學， 2007（12）： 73-82.

[6] 江輝，陳勁.集成創新：一類新的創新模式[J].科研管理， 2000（5）： 31-39.

[7] Iansiti， M.， Technology integration： making critical choices in a dynamic world. 1998： Harvard Business Press.

[8] 許慶瑞 等.全面創新管理（TIM）：企業創新管理的新趨勢——基于海爾集團的案例研究[J].科研管理， 2003（05）： 1-7.

[9] 許慶瑞， 謝章澍，鄭剛.全面創新管理的制度分析[J]科研管理， 2004（03）： 6-12.

[10]劉志迎等.戰略導向視角下組織文化變革與雙元能力的協同演化——基于科大訊飛的案例研究[J]管理案例研究與評論， 2014（03）： 195-207.

[11]宋偉， 金暢，盛四輩.我國智能語音行業專利戰略研究———以科大訊飛為例[J].科技進步與對策， 2011（21）： 107-111.

（編輯：姚英）

Abstract：On the road of innovation， Chinese enterprises have experienced “3I pattern” which focused on introducing advanced technologies， integrated innovation which integrating all kinds of technologies， and Chinese-specific original indigenous innovation. We propose that in the future， in order to success in indigenous innovation， Chinese enterprises need to combine strategy， organization， resource， and culture dynamically to realize developing from secondary innovation to portfolio innovation and finally reach total innovation.

Keywords：Indigenous innovation；Secondary innovation；Integrated innovation；Total innovation management