探索商業銀行人力資源管理新模式

裴建娟

摘要：勝任力模型是指勝任某一崗位所需具備一系列不同勝任力的集合。在商業銀行人力資源管理中應用勝任力模型，可使管理更具針對性，以充分挖掘人力資源的最大潛能，全面提升商業銀行的市場核心競爭力。基于勝任力模型探索商業銀行人力資源管理模式，將給商業銀行的人力資源管理注入新的活力，開辟新的視角。

關鍵詞：勝任力模型；商業銀行；人力資源管理

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.18.032

1.引言

近年來，我國經濟步人“新常態”。“新常態”下，全面深化改革、助力經濟結構優化升級與經濟動力機制轉換任務艱巨，影子銀行與地方債務的“去杠桿”、產能過剩“擠水分”等先期積累的矛盾和風險，正逐漸顯現，商業銀行面臨全新的經營環境，加之監管趨嚴、利率市場化進程加快，這給商業銀行傳統發展模式帶來巨大的沖擊與挑戰。商業銀行要想取得可持續競爭優勢，必須依靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。隨著商業銀行面臨內外部環境的變化，需要構建新的人力資源管理模式，從而使商業銀行在發展中占得先機、在競爭中贏得主動。

2.基于勝任力模型的人力資源管理新模式概述

哈佛大學心理學家麥克萊蘭（David McClelland）于1973年提出“勝任力”概念后，在人力資源管理中得到廣泛運用。目前學術界比較認可的勝任力定義是斯彭斯（Spencer）等人提出的。他們認為勝任力是指能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計算的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體的深層次特征（林日團，2007）。簡單地說，勝任力模型是指達成某一績效目標的一系列不同勝任力要素的組合，是一個勝任力結構（王家奇，湯舒俊，記凌開，2009）。

在傳統的人力資源管理模式下，崗位說明書是人力資源管理中最基礎的文件。首先需要針對某一崗位進行職務分析，明確該崗位的主要職責和工作內容，在此基礎上編寫崗位說明書，進而為組織進行人員招聘選拔、培訓開發、薪酬管理和績效考核等提供原始資料和科學依據。崗位說明書的主要缺點是：它并沒有以可觀察和可量化的方式描述預期的結果。尤其是在大數據時代背景下，崗位說明書并不能及時反映某一崗位主要職責和工作內容的迅速變化，因此，就存在一定的滯后性，很難實現持續利用員工才智獲取競爭優勢的作用。與傳統的人力資源管理模式相比，基于勝任力模型的人力資源管理模式有著很大不同。該方法認為員工在一個工作崗位上取得出色業績的能力素質上存在差距，可以將員工區分為表現優異者和表現平平者，前者比后者會給組織創造更多的效益。因此，人力資源管理的主要任務就是采取合適的手段發掘、培養、開發表現優異者，這樣，在人力成本日益上升的背景下，組織能夠在保持勞動力數量不變的情況下產生更多的效益，通過利用員工的才能獲得最大的競爭優勢。

3.基于勝任力模型的人力資源管理模式在商業銀行的應用

人力資源管理是一個動態的管理過程，每一環節具有不同的業務內容和方法，而勝任力模型則為其提供了一個共同的參照標準，清楚的描述了勝任某類工作或崗位的勝任力，借助勝任力模型，能合理而有效地開發和利用企業的人力資源（許祥秦，閆俊宏，2007）。勝任力模型為商業銀行的人力資源管理提供了新思路、新手段，可將其應用于人力資源管理的各個模塊，為商業銀行的可持續發展創造競爭力優勢。

3.1勝任力模型在招聘選拔中的應用

目前商業銀行在進行人員招聘選拔時，對于能力素質的考察，一般比較注重考察應聘者的外顯特征（如：知識、技能、學歷等），而較少考察應聘者的內隱特征（如動機、價值觀、特質等），勝任力模型為商業銀行的困惑提供了一個十分有價值的切入點。勝任力模型作為基礎構建各個崗位的任職要求，相對于傳統招聘更易挖掘應聘者的潛在勝任力，規定員工應使知識、技能和價值觀等勝任力與工作崗位相匹配，這種招聘選拔方式也可以使商業銀行和應聘者雙方受益：商業銀行不僅能夠為自身的發展找到合適的人才，而且應聘者也可以找到適合自己發展的崗位，用以所學，人盡其才（袁傳攀，2012）。由于勝任力模型中既包含工作崗位的任職資格，還包含商業銀行戰略和企業文化的因素，因此，能夠選拔出契合商業銀行經營戰略和企業文化的人員，他們在人職后，愿意為完成商業銀行的經營目標而貢獻自己的才能，最大限度地實現“人崗匹配”。

3.2勝任力模型在培訓開發中的應用

目前，商業銀行都能認識到培訓工作的重要性，不斷加大培訓投入，通過培訓來提升員工的綜合素質和專業技能，但也存在一些問題，如：缺乏系統的培訓體系；培訓的針對性不強等。將勝任力模型應用于培訓開發工作，是通過對員工勝任某一崗位所需勝任力的培養、開發，進而提升員工個人和組織整體的勝任力水平。商業銀行可以根據某一工作崗位建立崗位勝任力模型，以此為基礎開發各崗位的培訓課程體系，為員工量身定制培訓開發計劃，按照做實培訓內容、創新培訓方式、加強培訓服務、考核培訓效果的基本思路，使培訓開發工作有的放矢，增強員工取得高績效和適應未來環境變化的能力。此外，根據勝任力模型，還可以為組織制定能力培訓培養計劃，即對某一崗位任職員工進行勝任力評估，發現每一位員工的能力優劣勢，通過與該崗位勝任力模型的對比分析，找到組織整體的能力優勢和短板，進而有針對性地制定培養發展計劃，提升組織整體的競爭力。

3.3勝任力模型在薪酬管理中的應用

近年來，受互聯網金融、銀行業利潤增長乏力和不良貸款率攀升等因素影響，商業銀行人才流失嚴重。究其原因，薪酬激勵機制是一重要因素。目前商業銀行的薪酬分配中，員工的業績和對銀行的貢獻往往由于難以準確衡量而不能獲得相應的薪酬福利，無法發揮薪酬管理在吸引和保留高素質、高潛力人才方面的作用。以勝任力模型為基礎的薪酬管理模式，大多采用寬帶薪酬制度。所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。同時，將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大。隨著能力的提高，員工將承擔新的責任，只要在原有崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬（劉曉旭，2008）。這種薪酬管理模式，將員工的能力素質與薪酬福利直接掛鉤，能夠充分調動員工的工作積極性和熱情，變“要我做”為“我要做”，實現員工業績和銀行經營業績的雙提升、共促進。

3.4勝任力模型在績效評估中的應用

勝任力模型建立的前提是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而建立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，也正體現了績效考核的精髓，真實地反映了員工的綜合表現（譚娟，2009）。通過勝任力模型，可以明確認識到與工作績效密切相關的能力素質以及行為表現特征。商業銀行可以按照管理崗位、專業技術崗位、經辦崗位等不同的勝任力模型，設定相應的績效考核指標，在具體的、明確的、可操作性的績效考核指標的基礎上，建立科學合理的考核模型，進行量化考核管理。這樣，上級能夠更及時清晰地了解員工的工作進展、存在的困難挑戰以及下一步努力的方向等，為向員工進行反饋、指導和幫助提供了有說服力的證據支撐。此外，通過勝任力模型進行的績效反饋增加了新內容，即圍繞勝任力模型和績效考核結果，可以使績效溝通更聚焦到與工作績效密切相關的能力素質以及行為表現特征上。

3.5勝任力模型在職業生涯管理中的應用

目前，越來越多的商業銀行認識到職業生涯管理的重要性。特別是隨著85后、90后員工走人職場，這些員工具有學歷高、思想活躍、獨立性強等特性，他們普遍渴望對自身職業發展擁有更多的主動權和參與權。但是大部分商業銀行沒有形成一整套完整的職業生涯管理體系，也缺乏配套的人力資源管理制度。通過開發勝任力模型，商業銀行能對員工的勝任力潛能進行評價，有助于員工正確認識自己，客觀分析環境，在此基礎上指導員工結合職業現狀與自身特點設計符合個人特征的職業生涯規劃。通過職業生涯管理，促使員工明確自身發展目標并不斷完善自我能力，進而推動和實現商業銀行的持續發展，達到員工個人與商業銀行雙贏的目的。

銀行間競爭日益加劇，傳統經營理念和模式已不能適應全新的金融環境，商業銀行要想在激烈競爭中不斷發展壯大，就必須重視并提升自己的核心競爭力。金融產品易于復制和效仿，而人才的能動性特質則使之成為競爭力中最積極、最活躍的因素。重視人力資源管理工作，提升人力資源管理水平，是商業銀行提高核心競爭力的必然選擇，而勝任力模型的出現，無疑會給商業銀行的人力資源管理注入新的活力，開辟新的視角。