業績和隊伍雙驅動關系的探討

伍國良上海市保險同業公會

業績和隊伍雙驅動關系的探討

伍國良上海市保險同業公會

隨著保險市場的不斷發展，以往一味只注重業績提升來推動個人壽險業務發展的做法顯得越來越乏力，已經明顯無法跟上社會、行業及壽險公司自身的發展需求。如何能夠在壽險行業中長期立于不敗之地，如何能夠在國家政策紅利不斷釋放的關鍵節點上抓住機遇、搶奪先機甚至是實現彎道超越，這已經是擺在所有壽險公司面前的一道必答題。

其實很多時候我們往往只關注業績，而忽略了隊伍的發展和壯大在整個個人壽險行業的作用和地位，以至于有些公司、有些經營單位會覺得發展隊伍擠占甚至是阻礙了業務的發展和業績的提升。其實就邏輯關系而言，隊伍發展在先，業績發展在后；就重要性而言，前者肯定大于后者。只有弄清兩者的關系，個人壽險才能可持續、健康地發展。

如果說把隊伍比作生產力的話，那么業績就是生產關系。正如我們所熟知的那對辯證關系一樣——“生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力”。引申到個人壽險行業的話，就是隊伍決定了業績，而業績反作用于隊伍。兩者相互依存，相互作用，共同驅動個人壽險行業的發展。

一、業績和隊伍兩者的辯證關系

（一）隊伍決定了業績

人力資源是第一資源，人力的供給為公司的發展提供了最直接、最有活力的生產要素和最基本的生產單元。

在諸多公司和經營單位的發展模式和實踐中，我們可以發現：隊伍的數量和質量直接影響了業績的發展。我們抽取了某單位2005年到2014年的保費及在冊人力的變化（如圖所示）。為了更直觀地觀察，我們將人數和保費放在同一張表的縱軸上進行比對。從表中的人力和業績的變化趨勢可以看到：該經營單位由2005年至2012年，人力開始不斷上升的同時其保費也發生了明顯的上漲，而且其上升的速率基本和人力上升的速率相仿，并且保持了高度的一致性和時效性，2013年至2014年，人力增長緩慢，業績也停滯不前，甚至出現了下滑。這證明了隊伍的數量直接決定了業績的發展，兩者呈正相關的緊密關系。

（二）業績反作用于隊伍

雖然隊伍決定業績，但同時，業績也反作用于隊伍的發展。如果說隊伍的發展是因，那么業績的提升就是果。這是檢驗隊伍發展工作是否有成效的主要標準。但有隊伍并不代表就一定有業務，如果在隊伍高速增長的同時業績的發展無法跟上的話，最終會導致隊伍發展受阻甚至是倒退。由于“基本法”所特有的營銷代理制體系決定了營銷員的所有收入是由產生的業績提取一定比例的傭金或者組織管理的津貼，所以業績是營銷員所有利益的源頭和根本。因此隊伍的發展和數量僅僅是解決“有人”的問題，如果“人”沒有辦法有效地產生業績，或者產生業績的效率不高，就會影響到團隊中每一個人的收入，進而導致團隊規模和工作狀態的下滑，最終會導致團隊人力發展的停滯不前，若此情況長期存在，或將引起隊伍的渙散、兼職、離職等嚴重情況。

?圖某經營單位2005—2014年業績與隊伍情況

（三）業績和隊伍相互依存、相互作用

業績和隊伍兩者存在著相互依存相互作用的關系，兩者不可偏廢，共同推動個人壽險行業的發展。

1.兩者發展各自的特點

隊伍發展較之于業務發展是一個長期積累的過程，必須經過不斷增員、育成、晉升、成才，循環往復，周而復始。其中任何一個環節發生問題，都可能影響隊伍的發展進程。因此，隊伍發展沒有捷徑可走，沒有奇跡可談；必須長期堅持，反復強調，扎實工作，效果才能逐漸體現，從而推進業務的發展。業績發展較之隊伍發展往往于較短時間內就可能產生效果。因為，業務的發展有許多不確定因素，比如宏觀方面的政策影響、外部環境影響；微觀方面的激勵因素、大單因素等等。如果我們把握好機遇，發動到位，跟蹤及時，就有可能在較短時間內促進業績快速提升和發展，從而鼓舞士氣，營造氛圍，從而帶動隊伍的發展。

2.深刻理解兩者的辯證關系

我們必須深刻理解兩者的辯證關系，避免把兩者關系對立起來，即只注重隊伍發展，不重視業務發展，這樣就會產生隊伍徒有虛名、業務員收入減少、信心不足、隊伍渙散的情況。反之，也可能出現業績忽高忽低不穩定，甚至出現飲鴆止渴、惡意違規的短期行為，直接影響到公司的經營風險。在長期實際運作過程中，我們應該尊重隊伍為先、業務跟進的原則，穩步地將隊伍、業務這一對推動個人壽險公司的發展的雙引擎運作好、協調好，這樣方能可持續地、有效地驅動壽險公司的發展。

二、如何用隊伍驅動發展

從公司實際的情況來看，要有效地推進隊伍的發展，實現以隊伍發展來驅動公司的發展，就要構建以制度經營為核心，以常態增員為基礎，以新人育成為支撐，以主管育成為引擎，來推動隊伍長期的可持續的成長，從而驅動公司的發展。

（一）以制度經營為核心

“基本法”是保險營銷的根本大法，對營銷員的維持晉升和傭金待遇等都有相應的具體規定。在增員方面，對增員育成、組織關系、歸屬、利益等也都作了相應的規定，在“基本法”中可以找到許多推動增員工作的“增員點”“臨界點”，對增員工作很有幫助，可以說“基本法”是推動和促進增員和隊伍發展的最權威、最有效、最大的利益點，是隊伍發展的基石，各級主管應當充分認識到這一點，加強自身對“基本法”的學習和理解，把它學好用活，并且對自己的團隊進行依“法”管理。主管平時要多組織屬員學習和討論“基本法”，使自己的屬員人人懂“基本法”，按“基本法”辦事，爭做“基本法”最大的受益者。

（二）以常態增員為基礎

壽險行業的特性，決定了保險代理人流動性大、留存率低的特點和現實，作為壽險業的管理者，必須充分認識并且正視這個現實。一方面要采取各種積極措施，保持較高留存率；另一方面也要積極增員，將增員常態化，確保自己團隊的穩定性和成長性。

1.思想上重視

有句話是這樣說的：“你不是你想象的那樣，而你確是你所想的。”這句話很清楚地告訴我們這樣一個簡單的道理：有什么樣的思想就會有什么樣的行為，有什么樣的行為就會產生什么樣的結果。同樣的道理，要想保持隊伍的穩定性和成長性，就必須使增員常態化。那種搞運動式的增員、隨意性的增員，或一加一式的增員，都是不正常的、不符合團隊健康發展規律的不負責任的增員。一位科學的管理者絕不能受制于這樣的增員方式，不能受累于這種不科學的增員方法。思想上重視，說起來容易，做起來難，有時忙起業務來就什么都忘了，顧不上了。而當全力以赴去做增員這件事的時候，卻又發現荒廢了業務，顧得了東顧不了西，怎一個“忙”字了得！思想上重視，就是要始終堅持“兩條腿走路”原則，平時就注意在團隊工作日程中融入增員因素。思想上重視，就是要時刻想著增員，對增員工作常抓不懈，讓主管和所有人員時刻保持增員意識，做增員積累，進行增員分析，并隨時付諸增員行動。

2.措施要跟上

要想使增員工作常態化，相應的措施必須跟上。例如：在職場中設置與增員有關的宣傳板報，經常更新；要求主管在檢查工作日志的時候，檢查與增員有關的內容；搭建平臺時常進行與增員有關的學習和討論，征求大家的意見；時常給主管和準主管提供與增員有關的技巧、信息和資料，提供物質上的幫助；在晨會上，定期舉辦新人入行儀式；在職場中樹立不同類型的增員典型，積極宣導，充分發揮榜樣的示范作用，為新主管的健康成長提供有利的條件和寬松的環境，始終堅持正確積極的輿論導向。

3.人員要分類

我們必須要明確：經營單位中的人員存在很大差異，做工作安排，下達工作任務，不能搞“一刀切”，不能一概而論。事實說明，“人人增員”很不科學，是形式主義。并非所有人員都適合增員，都對增員感興趣，會把它放在心上，認認真真地去做。因此，一定要對人員進行科學的分類。對于喜歡做業務、適合做業務的人員，就走業務專務路線，就不要讓其放棄自己的主張，若要求他把精力放在增員上，不但增員做不好，還會影響他做業務。對于那些善于影響他人、說服他人，鼓動力強，又有很好的組織、溝通和協調能力的人員，適合走組織發展路線，是很好的準主管苗子，可以大力引導，重點培養，給予切實的幫助，讓他們去增員，發展組織。

我們可以通過上述分類工作，對不同的人員進行不同的增員要求和輔導，層次分明，腳踏實地，切實有效地把增員工作做好、做扎實、做到位。增員是一項常抓常新的工作，永遠沒有結束，不可能一勞永逸。營銷團隊永遠面臨人員發展問題，一時增員、一次增員不可能解決所有人員發展問題，必須使增員常態化，并持之以恒，方能彰顯其效果和效能。

（三）以新人育成為支撐

當新人達到一定數量后，我們必須十分重視新人的育成和留存問題，而且新人育成和留存效果的好壞，將直接影響增員主體對增員是否持續有信心、初級主管數量是否持續擴張、各級團隊架構是否持續夯實、各級主管收入是否持續提高等一系列的問題。因此新人育成是隊伍發展體系中最為關鍵的支撐點，新人的有效留存對個險銷售隊伍整體的穩定起到至關重要的決定性作用。

1.依托職場

如果把新人比作是一個新生嬰兒的話，那么職場就是新人的家，因此職場是新人留存的母體，長期持久的職場訓練是新人留存的核心要素。當前新人育成一方面依賴“新兵營”的整體良性運作，另一方面新人因為缺乏職場的深入持續對接，新人轉正即脫落，嚴重打擊了增員積極性，無謂消耗公司育成資源。因此，基于現狀，新人育成需要制式培訓和職場訓練“教學相長”的兩步聯動，而職場作為公司最基本的生產單元、新人成長的母體，需要承擔起育成舉措落地和育成成效檢驗的職責。要以強有力的職場訓練作為支撐，健全職場訓練功能，真正擔負起新人育成的重要職責。

2.責任共擔

新人育成和留存工作不是一個人的事情，不是一個崗位的事情，也不是一個部門的事情，而是需要個險、教培、職場、主管、增員人、新人多方共同努力方能達到成效的一個過程。新人育成首先源自增員人在招募過程中的嚴格甄選，新兵營等制式培訓中技能和觀念的灌輸；其次在于職場訓練過程中，內勤、主管、增員人三者長期持續的輔導訓練、職業生涯規劃；再次，新人的健康成長在于公司的榮譽平臺、交流平臺、晉升規劃平臺等激勵平臺的支撐。只有多方努力，多方支持，才能有效地做好新人育成工作。

（四）以主管育成為引擎

主管是保險公司進行壽險營銷管理的基本載體，沒有主管就沒有“基本法”的血緣關系，就不存在營銷的組織架構。同時成為主管，享受制度利益也是所有營銷員增員和發展隊伍的原動力。因此，如何有目標、有規劃、科學批量地育成主管，從而實現隊伍的發展，是保險公司和營業單位都必須解決的問題。而要做好主管育成工作需要以培養壽險企業家為文化引領，以主管隊伍健康成長為核心目標，以晉升拉動與組織做優為兩大運作主線，構建以三大晉升平臺為支撐，內、外勤充分參與和協作聯動的育成機制。

1.兩大運作主線

做優線。首先要保持隊伍長期穩定的運作，就需要穩定主管的工作狀態和職級，而組織做優就可以有效地解決隊伍的穩定性問題。根據現行基本“1+4”的晉升架構模式，以收入倍增為設計初衷，我們提出主管做優的標準為“1+8”的架構模式。通過組織和主管的不斷做優，可以有效地將做優標準成為主管育成的支撐點，進而成為夯實團隊的保障。

晉升線。晉升作為主管育成最終目標和訴求，是拉動主管育成的核心目標，

而拉動了晉升就可以有效擴大增員的入口，也可以有效促成主管和職場育成體系的建立和效能的提升，從而進一步解決隊伍的擴張性問題。因此，拉動晉升可以說是隊伍發展的核心點和關鍵點。

2.三大晉升平臺

通過三大平臺的運作，構建以保險企業家為統領的明晰的主管晉升發展路徑。通過搭建業務主任到組經理、組經理到處經理、處經理到區域總監三個關鍵成長階段三大支持運作平臺，強勢推動有發展意愿的初、中、高級主管聯動晉升、持續晉升，實現主管隊伍的快速擴張與團隊架構持續夯實，進而推動銷售隊伍的快速擴張。

平臺一：業務系列人員晉升組經理。通過主管分類經營推動業務系列人員向初級主管持續晉升，擴大增員入口并提升主管數量。平臺一是主管育成體系的基礎，通過搭建晉組平臺，推動大批量準主管晉升，同時推動上級主管晉升。

平臺二：組經理級人員晉升處經理。平臺二是平臺一的有效銜接，承接在平臺一成功晉升的組經理并繼續培育，同時它又是平臺三的蓄水池，通過主管分類經營，持續夯實做優組織，推動組織持續優化擴張，從而推動初級主管向中級主管持續晉升，邁入區域總監的職級。

平臺三：處經理級人員晉升區總監。平臺三是主管育成體系的引領，通過搭建區、處經理交流平臺，鼓勵持續做大，踐行自主經營，引導通往總監之路。在系統內培養一批具有獨立經營能力的標桿主管，以自主經營為依托，樹立團隊為榮的組織文化，以組織做大為訴求，實現團隊規模的倍增擴張。

三、如何用業績驅動發展

只有隊伍持續、健康發展，業績的發展和驅動才有了前提、基礎和保障。從公司實際的情況來看，要有效地提升業績，實現以業績增長來驅動公司的發展，就要以活動管理為根本，以組織營銷為支撐，以改革創新為引擎，來促進業績長期可持續的增長，最終實現驅動公司的發展。

（一）以活動管理為根本

良好的活動管理機制對于推動業務銷售、組織拓展的日常化和持久化具有極其重要的作用，公司應積極建立健全活動管理的支持系統、督導系統、改善系統和考評系統，著力推動銷售人員日常化工作模式的建立，從而實現對銷售組織活動量的有效管控。

1.活動管理應以建立活動支持系統為前提

（1）拜訪借口的支持。每季度或每階段制定一個客戶拜訪方案，為營銷員提供充分的拜訪借口，如“健康中國幸福家”活動、“尊享如意送萬家”活動等。

（2）拜訪工具的支持。結合客戶拜訪方案開發相應支持工具，如致客戶的一封信、過年福字、刮獎問卷、尋找有緣人等。

（3）媒體宣傳的支持。結合客戶拜訪方案、公司熱點信息，通過多種方式，如電視、廣播、報紙、網絡、車體、墻體、條幅等，擴大活動覆蓋及影響范圍。

2.活動管理應以建立活動督導系統為保障

（1）強化活動量的檢查。公司及主管應確保活動量檢查這一環節落到實處，做到直管屬員每天匯報昨日拜訪情況及今日拜訪計劃，主管每日記錄每位屬員的拜訪量及存在問題。主管每天將本團隊昨日拜訪情況進行匯總上報。

（2）強化電話回訪。公司每日安排專人對業務員昨日拜訪情況進行電話回訪，一旦發現弄虛作假、違法違規的行為將進行嚴肅處理。

3.活動管理應以建立活動改善系統為推動

（1）強化教育培訓。要加強對伙伴活動的分析，遵循“日看量、周看流程、月看業績”的原則，針對發現的問題及時加強培訓及訓練，內容可涵蓋電話約訪的技巧、保險的切入、方案的設計講解、促成技巧、索取轉介紹、客戶檔案的管理、準增員輪廓、增員技能等方面。

（2）強化輔導訓練。應加強主管的輔導訓練能力，將營銷員遇到的問題通過高手分享、集思廣益等多種方式及時解決。

4.活動管理應以建立活動考評系統為方向

（1）強化對營銷人員行為管理與考評。公司須將活動量和出席率、有效投訴結合起來，積極倡導并著力推動每月達成一定期交件數標準作為對營銷人員活動落實成效的重要考評依據，每月將考評結果予以公布，并將結果和企劃方案的獎勵兌現結合起來，

（2）強化對經營單位活動績效的考評。每月對各職場及營業單位的人均活動量、舉績率、人均件數進行考評，對表現較差的單位及職場主要負責人進行通報批評。

（二）以組織營銷為支撐

隨著個人壽險行業的不斷發展，市場競爭日益激烈，同時準客戶保險專業知識也在不斷增強，行業和公司對隊伍發展的需求、對隊伍育成和收入的客觀期望都在不斷提升。為適應保險市場的變化和節奏，以往依靠單兵作戰、自身展業來獲得收入的個人展業模式已經無法滿足業績發展的需求。因此，以公司或團隊為單位進行組織化的營銷策略、以集中式的營銷方式快速提高產能已經成為當前個人保險業務渠道提升業績的一個重要手段和發展的支撐點。

組織營銷的作用在于可以通過彼此的分工協作，共同努力，利用同一時間、同一地點，有計劃、有步驟、有組織、有系統地去實現和達成包括展示公司實力、樹立公司形象、拓展溝通渠道、促進彼此信任、擴大宣傳力度、提升客戶觀念、加大成交效率、提高個人業績、提升業務質量、完善客戶服務、開拓獲客渠道、業績長效增長等一系列目標。

（三）以改革創新為引擎

壽險營銷創新既是壽險市場激烈競爭的產物，也是壽險公司得以保持活力、經久不衰并求得發展的重要因素。我國保險市場競爭日益激烈是我國經濟發展的客觀需要和必然趨勢。壽險公司忽視了營銷創新，就會造成自身發展遠遠滯后于市場需求，但創新要結合自身特點和市場環境等多種因素靈活運用。壽險營銷創新包括營銷觀念創新、營銷市場創新、營銷方式創新、營銷服務創新等，并根據市場變化不斷賦予其新的內容。

1.營銷觀念創新

觀念作為人們對客觀事物的看法，它雖無形，但卻直接影響著人們的行為。壽險營銷是與壽險市場有關的人的活動，即以滿足人們各種保險需求為目的，通過市場將人們潛在的壽險需求變為現實購買的活動。對于壽險代理人來說，營銷觀念指的是，在壽險銷售經營過程中，對處理個人、企業和顧客三者利益方面所持的態度、思想和經營哲學。營銷觀念創新就是壽險代理人適應新的營銷環境的客觀變化而形成的正確的認識或看法。據調查，公司每次出臺新產品的前幾個月中，老業務員的新單數量普遍少于新業務員，思想壓力普遍大于新業務員，大多數老業務員總是將新險種與老險種對比，沿用自己習慣的思維、話術，市場發生了變化，他們的營銷觀念卻沒有跟進，從而直接影響了他們的展業活動。

2.營銷市場創新

對于代理人來說，營銷創新的最終目的是通過滿足消費者需求，推銷更多保單，獲得更大的客戶群和更多的經濟利益。正因為如此，作為營銷主管要關注消費者的需求變化，即市場變化。由于企業競爭加劇，破產和被兼并企業增多，有一部分人收入減少。在選擇自己的目標市場時，要考慮引起市場變化的因素，以發現新的客戶群，并從老客戶群中開發出新市場。

3.營銷方式創新

營銷機制對壽險市場的開拓十分重要，這是由個人壽險業務分散性的特點所決定的，代理人營銷機制的采用，有效地降低了壽險經營成本，廣泛培育了壽險市場，并充分利用了代理人的社會關系，起到獨特的宣傳效果。我國是一個人際關系錯綜復雜的國家，但也是最適合壽險營銷發展的國家。在幾年來的壽險營銷實踐中，廣大代理人的展業手段不斷豐富。同時，由于科技的迅猛發展，營銷方式也在不斷創新。我們還應注意到，保險經紀人制在我國的出現為時不遠，保險代理人和保險經紀人是保險中介市場的主體，營銷方式將隨著科技進步和保險中介體系的完善進一步發展。

4.營銷服務創新

保險公司屬于金融服務行業，保險代理人的服務對象是客戶，保險公司的服務對象是保險代理人和保戶。服務作為一種特殊的產品，雖然無形，但它與有形產品一樣，也是壽險市場客體的重要組成部分。由于服務常伴隨產品銷售而發生，屬于向消費者提供的各種附加利益，所以，服務應作為整體產品的重要組成部分。通常客戶對商品的需求是整體產品的需求，因此在產品比較接近的情況下，服務的優劣常常成為獲得客戶的重要因素，服務是發展客戶群、拓展市場、擊敗對手的切入點，是營銷創新的基礎。

四、結論

綜上所述，壽險行業的發展離不開隊伍的發展和業績的提升，隊伍發展決定了業績的提升，而業績的提升反作用于隊伍的發展。兩者相互依存，相互影響，不可偏廢。同時，我們必須利用兩者的不同特點，在實際工作中根據外部環境和單位實際，審時度勢，抓住機遇，在短時間內采取不同策略，才能達到事半功倍的效果。從長期來看，隊伍發展是前提、過程，業績提升是目標、結果。我們必須遵循“隊伍為先、業務跟進”的原則，不斷地夯實隊伍建設，才能使我們的業績長期、健康、可持續發展，共同驅動壽險公司和行業的發展。