為變革賦能

在上個周末，我們回訪了蘇州固锝電子股份有限公司。這是《商業評論》在2012年研究并報道過的案例企業，發表在當年的12月號，案例的名稱是《蘇州固锝：幸福企業的先行者》。蘇州固锝創立于1990年，2006年11月在深交所上市，是中國二極管制造業的龍頭企業。在公司創立20多年后，公司董事長吳念博的經營理念發生了一個很大的轉變。他認為當今是“企業社會化”和“社會企業化”的時代，企業已經成為社會的中堅力量，它不僅僅是社會的細胞，更是社會的載體。因此，企業的存在應該是為社會和諧以及員工幸福，而不只是為了創造經濟效益這個單一目標。對此，吳念博提出要把蘇州固锝建設成一個幸福企業。經過數年的摸索，蘇州固锝以傳統文化為根基，形成了包括人文關懷、人文教育等八個模塊的幸福企業體系。

經過《商業評論》的梳理、總結，蘇州固锝的經驗得到廣泛傳播，甚至受到聯合國的邀請去分享，前往固锝學習的企業紛至沓來，后來，吳念博從學員企業中組建了一個幸福企業聯盟，幫助伙伴企業推行“幸福企業”體系。在這次回訪中，我們也見到了其中的成員企業如寧波中興精密工業公司、重慶耐德公司等。耐德公司董事長林朝陽說，他以前把工人當流氓，與工人嚴重對立，聘請日本TPS專家在公司推行精益管理體系時，遇到員工的巨大阻力，日本專家痛苦不堪，精神瀕臨崩潰。林朝陽追隨蘇州固锝建設幸福企業之后，把“幸福企業”八大模塊在公司落地，員工關系得到極大改善，積極性也調動起來了，工作效率倍增，而且有很多創新，有一款產品打破了國外公司的技術壟斷，還把加工時間從39小時縮短到3.4小時。

在回訪案例企業的過程中，我們深深感受到案例實學實修是企業家改善經營的有效途徑。在過去的十多年里，我們開展了很多成功企業的案例復盤，把他們多年摸索、積累的管理模式完整地梳理出來，以供其他企業借鑒。由此，我們看到的是一個企業帶動了一批企業的改善，正如蘇州固锝案例。但是我們也意識到這種案例開發和學習的做法還有改善空間，因為案例復盤是在還原企業以前的場景和實踐，梳理在當時環境中的有效做法，屬于一種“后視式案例學習”。在外部環境變化快速、不確定性增強的今天，我們需要面對未來，更加前瞻地剖析案例。

基于這個思路，我們將在本期開辟一個新的案例類型——案例直播間，這是“前視式案例學習”的嘗試。簡而言之，我們將跟蹤一個具有行業示范效應、正在變革中的企業，每隔3～6個月到企業去，深入訪談內部和外部相關人員（如供應商、顧客），如實記錄企業的所思所行，展現精進歷程。在每一個階段，大家都可以看到這個企業是如何看待它的現狀、可能的解決方案和行動規劃，以及對上一階段的行動描述、效果和企業的變化。在這個過程中，案例企業可以更加清楚地厘清自己的問題，管理專家和企業家讀者也可以為案主出謀劃策，更重要的是，大家可以案例為抓手，匯聚大眾的力量為企業變革賦能。

在本期，大家就可以看到案例直播間的首個案例《嘉衣服飾：新零售要過幾道坎？》。大家可以看到公司CEO對于市場、行業趨勢和公司方向的思考，以及公司向“新零售”轉型的主要思路和項目。此外，公司下屬服裝品牌CEO、產品中心總監、分公司總經理、店長、加盟商等也在該案例中談了他們對于公司方向、現狀和挑戰的理解。我們邀請大家一起來關注、參與這個企業的變革進程。

最后，我們用名人約翰·沙爾 （John Schaar）的一段話與大家共勉：“未來不是從現有的不同途徑中進行選擇的結果，而是一個被創造出來的地方——先在思想和意愿中創造，然后在行動中創造。未來不是我們前往的現成的地方，而是我們正在創造的地方。通往它的路不是等我們去發現，而是由我們去開拓，而開拓的行動既改變了開拓者，又改變了目的地。” 是的，我們正在開啟一個令人激動的變革進程，這個進程中有他、有你、有我。