嘉衣服飾：新零售要過幾道坎？

陳賦明

嘉衣服飾成立于2014年，但它的兩個主力品牌“每刻”和“韓衣風”早在2006年和2011年就創立了。每刻創始人趙秀美早年投身服裝批發生意，后來轉型為代理商，她的美美集團成為了華北女裝界首屈一指的貿易商。

2006年，美美集團創立自有女裝品牌每刻，并與生產企業合作，一方負責生產，一方負責銷售渠道。然而，這種生產加渠道的貿易思維，并沒有成就每刻。到2009年，每刻出現了供應鏈、商品管控、客戶服務、庫存積壓等一系列問題，入不敷出，瀕臨倒閉。

2010年，品牌策劃、地產運營出身的李高峰加入美美。以他十幾年職業經理人的經驗來看，貿易型企業的美美必須做上游，成為一家實業型企業，而每刻是美美當時唯一的實業項目。為了拯救每刻，李高峰做了三件事。首先，砍省代。每刻銷售采用的是省代模式，按吊牌價的3.5折出貨給省代，省代再以4.5折給到終端店鋪。為了增加回款收入，每刻砍掉了所有省代，以4.2折直接出貨給終端店鋪，把終端店鋪變成加盟店。同時，大力發展加盟，到2011年底，終端店鋪已達100多家。此后，每年以近80家的速度遞增，2016年底擴大到488家，其中直營店鋪占比10%，2017年預計新開終端店鋪160～180家。每刻的銷售收入至今已連續多年保持50%以上的增長，2016年達到近3億元人民幣，凈利率15%。

其次，砍工廠。工廠管理人員責任心不強，技術不過硬，工人也非常渙散，跳槽頻繁。工廠處于失控狀態，生產交期不穩定，產品質量極為堪憂，嚴重阻礙了每刻的發展。于是，李高峰砍掉工廠，將生產直接外包。

最后，為了甩掉幾萬件庫存，快速回籠資金，公司在零售渠道組織了三四場特賣。到2011年下半年，2008年以來的全部庫存基本清理干凈，每刻開始輕裝上陣。

除了上述三板斧，每刻又相繼在團隊、供應鏈、終端人才培養等方面采取了諸多舉措。李高峰幾乎裁掉了所有部門經理，開始重新組建團隊，到2013年慢慢形成了最基本的架構體系。砍掉工廠后，每刻只能依靠外包加工。這時候，最重要的就是要建立供應鏈管理能力。公司先后迭代了多位供應鏈領導，從他們每個人身上各取所長，給每刻供應鏈查缺補漏，進行規范管理。到2012年，逐步形成了以計劃部為核心的生產供應鏈體系。

為了讓年輕人自覺學習，提升終端零售能力，同時滿足新開店人才的需求，2013年，公司策劃了行業內第一檔大型人才選拔類節目“美美達人秀”。通過層層競賽和選拔，讓所有參與的一線員工得到充分歷練，勝出者可以成為公司未來的合作伙伴。“美美達人秀”已連續舉辦了三年，2016年全新升級，并更名為“百分百店長”，開始遠程化、互聯網化，并同實戰項目結合。等到“百分百店長”完全成熟之后，將向全行業免費開放，讓更多的企業、更多需要成長的員工通過這個平臺成就自己。

韓衣風誕生于2011年，是一個韓國時尚買手制集合店連鎖品牌，先后在北京、河北、山東、浙江、河南等地開出10多家直營集合店和10多家聯營店，今后將更多發展直營大店。2016年，韓衣風的零售收入達到7， 500多萬元。

2014年，李高峰和國內十幾位從事服裝代理經銷的朋友在上海聯合成立嘉衣服飾有限公司，并開始打造一個全球設計師交易平臺IDP。他們希望把全球服裝設計師聚合起來，利用共享設計，讓設計師成為上游供應商，然后利用各自多年代理經銷所建立的渠道，在全國形成龐大的銷售網絡。然而，做這樣一個平臺并非想象得那么簡單。

2016年，嘉衣進行了重組，將每刻和韓衣風并了進來，同時確定了“嘉衣百花園”這個發展戰略。嘉衣要利用每刻多年發展中積淀下來的四大支持系統——柔性供應鏈、數據軟件系統、合伙人制度、文化/財務/教育培訓，圍繞大服裝產業孵化出多元化品牌。同年，嘉衣孵化了C2F共享定制社交平臺“大想象”，以及B2B配飾互聯網采購平臺“小想象”。

2017年，嘉衣接下去要做的一件大事是，實現PC端、手機端和線下店鋪的三網合一，打造新零售模式。為此，嘉衣在去年引入了全新的ERP系統，使手機端和線下店鋪實現無縫對接；今年上半年公司正在落地CRM系統，把所有渠道的顧客數據統一起來，然后與阿里云合作，實現內外部數據的交互，給顧客進行精準畫像。

看了這個案例，你對嘉衣的印象是什么？你對它的發展戰略有何評價？它在哪些方面還有待改進？這個案例給你帶來了什么啟示？