志邦廚柜：目標管理的正確打開方式

王蘇娜

時針撥回到2008年。彼時，自1990年代成長起來的中國櫥柜行業還在高度分散的蓬勃發展中。2008年，金融危機來襲，志邦廚柜銷售額卻突破了1億元，對于那樣一個年景來說，1個億不失為一個積極的信號。然而，單是在志邦的大本營合肥，櫥柜企業就有100余家，1個億的規模在全國來看，也不過是和眾多小弟同處第二梯隊，起步略早的行業老大歐派銷售額早已超過3億元。

戲劇性的是，就是這個不起眼的小弟，從2009年開始突然提速，2011年銷售額突破5億元，2012年邁入十億俱樂部，從此晉升行業前三甲。這三年的飛躍，對于志邦來說，是一個命運的轉折點，在諸侯割據局面形成之前確立了行業地位。如何從前十年的默默無聞變身行業黑馬？志邦上下一致將其歸功于德魯克的目標管理，而其標志性的起點是2009年底的“遵義會議”。

2009年底，公司例行的戰略研討會如期舉行。50位高管分組討論，按慣例要對第二年的發展做出一個規劃。“不知道怎么回事”，我采訪到的所有高管都這樣描述道，年度目標規劃很快演變成對未來十年的大膽想象。團隊越討論越激動，到最后定出了“三年千店，三年十億”的發展目標。

共同訂立的目標激發出志邦的狼性，公司在2012年銷售額突破10億元，實現了“三年十億”的目標。

“先定目標，再找方法，再定組織，再給資源”，時任招商加盟負責人的張文斌總結了目標管理的不二法則。董事長孫志勇從企業帶頭人的角度，表述了同樣的意思。他認為，目標的分解和執行應是目標管理的最后一步。若是沒有對愿景、使命、行業機會的描述，便直接落到目標分解這一步，執行起來會非常痛苦。

如果把孫志勇的這種管理風格概括為一種領導藝術，不免流于表面。在這高妙的藝術背后隱藏的是對人性的深刻洞察和深切關懷。這種關懷是一種天性，也在其經歷中不斷得到印證。

孫志勇出生于農民家庭。在1998年創立志邦廚柜之前，他在一家裝飾公司工作了七年，從木工做到班組長，到工長，到施工員，最后做到了工程部部門經理。這七年，他見證了一家企業的整個發展過程：從創業初期的艱辛，逐漸走向輝煌，而在頂峰開始了下坡路。“志邦很少走彎路，就是因為我經歷了那個企業正反兩面的過程。”孫志勇說。

前任老板善良、正直，做事也有魄力。但因為文革的沖擊，他對人不信任，有著極度的不安全感。一個極端的表現是，任何人離職都會遭到批判，就連自己的兒子也不放過。對老板與員工雙方關系的深切感受，讓“重人大于重事”根植到了孫志勇的信念深處，成為他領導企業的一個基本原則：“我們這種創業型公司，沒有資本、沒有背景，無非就是調動人和發揮人的作用。不管是過去、現在或者是未來，發揮人的積極性和創造性，是志邦永恒的話題。”

德魯克談目標管理，總是和自我控制連在一起說的。在孫志勇看來，自我控制是目標管理的應有之義：如果一個目標是執行者所認同的，人就有了努力和奮斗的方向，他自然會實現自我控制。

授權給高管的事情，孫志勇極少過問。在志邦各層級的管理者中，已形成這樣的共識：當管理者在捍衛自己所承諾的目標或責任時，做好每件事的愿望甚至超過其上級，積極性和潛力會得到最充分的激發。

對于德魯克的自我控制，孫志勇還有著更深的理解，他甚至在語詞層面上做出了改變：“我們要打造‘經營者而非‘高管。管理者，還有被管理對象與之對應。我們要培養的更多的是經營者，每個人具有經營思維，知道成本控制、開源節流、創造客戶，帶有責任感和使命感，為自己的經營成果全力以赴。”這與德魯克所說的“經理人應具備企業家精神”如出一轍。

德魯克將目標管理與自我實現視為一種管理哲學。志邦廚柜對德魯克目標管理的實踐，與德魯克的觀點環環相扣：組織目標由團隊共同確立，與每個人的工作目標息息相關；目標一旦確立，便需要組織中的每個成員堅決捍衛；自我控制意味著更強的激勵，目標是用來超越的？？而所有這些原則都根植于孫志勇對人的理解和尊重之上。說到底，目標管理和自我控制最終的目的，是讓人變得更好。