踏實走好每一步

任正非

蘋果、三星、華為已構成世界終端的穩定力量，我們講究的是和諧、共贏、競爭、合作。如果我聽到誰講“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，我都會主張罰款100元。

關注最佳用戶體驗

面對客戶銷售的界面，終端軟件設計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創新。面對不同的消費群有不同的終端界面我理解，但是面對同一個消費群，有些創新就沒有必要。

比如一個應用在手機界面的位置，放在左邊或右邊，其實并沒有什么科學根據。如果消費者每更換一款新產品，都要去找這個應用的位置，這就浪費了他們的時間。有些商業人士找應用的時間成本可能比這臺手機還貴，那他們為什么要換手機呢？所以我們提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性，你們內部改革是工程師的問題，不能讓消費者來學習。蘋果設備很多體驗具有繼承性，它是做優化和完善，沒有明顯的價值，不會把原來的方式改掉。

希望縮小面對用戶的開發平臺，多平臺設計其實也是浪費。允許你們產品線有兩個平臺，讓內部也有競爭，但內部一定要有交流。從P系列換到Mate系列，手機界面就不一樣，要改變這樣的狀況。內部競爭也不是像“應用位置左邊還是右邊”的問題，應該是實質性問題。

比如低端手機具有巨大市場，OPPO/VIVO適應了客戶需求，我們要考慮如何提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術在中低端手機重復使用，延長生命周期。我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售，需要降檔明顯一些，而且銷毛較好，才能有效果。比如可以將P9的技術在低端手機中使用，低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化，這樣能提高低端手機的門檻。只要通信功能最好，中文系統最好，就是一道防火墻。批量生產，就是拿電路板“印鈔票”。

在低端手機的市場競爭中，通過用戶體驗逐漸去感受，比如新產品1—2年后就過時了，把1G上網能力放到中低端機上去，仍只賣這個價格，那么他們更新換代時就會換到華為手機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害，優勢產生了，低端產品就能做成一道圍墻。

關注最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作伙伴。消費者業務的應用數百萬個，其實我們根本就開發不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應用來拼爛網，如何與蘋果競爭呢？我們要關注的是最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作伙伴，才有可能去競爭。

向優秀廠家學習優秀之處

我們要向所有優秀的人學習，學到優秀之處才能讓我們變得更強。過去10年，蘋果公司就推出了兩三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，3年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。

第一，蘋果有極大的生態粘性，目前我們還有一定差距。國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備，用其他設備每次都要轉換，有了這個生態，銷售自然就好。中國高端人士習慣華為Android系統的可能性是存在的，外面炒作說我們要做操作系統，但操作系統不是軟件，而是生態。我們沒有，也不可能創造出來。在Android這個生態上，我們能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致，能和蘋果競爭，這是我們的第一個目標，這個目標的粘性同樣很大。

第二，我們還要學習蘋果公司的服務體系，你們去隨便找一個蘋果門店，處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售后服務，我認為是大服務的概念。我們說“以客戶為中心”，看到客戶口袋里的錢，但是我們取之有道，合理地賺錢。

第三，學習優秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。同事第一次向OPPO、VIVO學習的紀要我沒轉發，因為你們總揭OPPO、VIVO的底，把它踩低來證明我們“高”，其實我們同樣不高。我們要學習它的“高”的方面，在鞋墊上墊高一點，就成了“帥哥”。你們第二次寫的學習紀要，我認為非常深刻，所以批示“終端真偉大”，那是發自真心的。第三次極端了，我不同意。

終端要利用華為大平臺優勢，利用世界一切好的資源，提高作戰能力。第一，終端之所以能發展到今天，確實受益于華為的大平臺優勢。比如圖像技術，未來3年終端的圖像技術有可能會達到很先進。因為華為已經投入了大量數學家在研究圖像，但在網絡上還沒有用起來。公司EMT出了決議，把圖像技術濃縮在終端上，用3年時間體現出它的高價值。又如，法國美學所設計的東西其實很漂亮，我們也可以好好利用。華為平臺輸出一些研究成果給你們使用，一點點墊高你們的作戰能力，增強競爭優勢。你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王。

第二，消費者業務要和我們的企業業務、運營商業務捆綁起來，抓住某些方面的優勢資源，在一些領域做到獨家，就有獨家的小市場。比如華為辦公系統可以放到云服務里，讓社會用了這個終端，也可以用做小公司的辦公系統。BAT、亞馬遜、谷歌……能提供的云服務，我們都應該開放，允許他們接入到我們的系統中來，因為他們對消費者的理解比我們深，但是我們在辦公系統的能力很強。我們不是說要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭，誰有優勢，我們就用誰的，擴大我們手機的用途，增加手機銷量。云服務不是我們的目的，賣手機才是我們的目的。我們還要加強網絡安全體系的開發，有些消費者擔心自己的數據導在云上，就可能會導出問題。因此，現在我們這個體系已經進步很大，但還要關注個人隱私的開發、使用，甚至可以跟世界有名的開發商合作。因為在加密系統上，我們永遠趕不上別人的水平。

第三，對于雙品牌問題，終端手機搭載華為品牌，過去是受益的，因為規模還小，當你們做大以后，華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”，重視扎扎實實挖基礎，把墻砌好，否則不到2000年，萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化，因此有利的時候是一定會有弊。既然我們已經選擇走雙品牌這條路，只有繼續往前走，不斷審時度勢來研究如何適應客戶需求。如果在國外，你們覺得雙品牌這條路走不通，也可以品牌合并。

和諧、共贏、競爭、合作。蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。

我們為什么不能像互聯網公司一樣燒錢呢？因為我們沒錢燒。OPPO/VIVO為什么是我們的朋友？它是靠商品掙錢的，我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰？燒錢的公司，因為它不是以客戶為中心的，想通過燒錢壟斷市場，然后敲詐客戶。我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系上，我們要確立三星、蘋果、OPPO/VIVO其實都是一個商業模式的朋友。但朋友之間也是允許有競爭的，這是兩回事。華為之所以能走到今天，就是20多年來沒有犯大錯誤，雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大錯誤，踏踏實實走，越走越厲害，逐漸走向行業領先。