ZARA不止是快

陸楊

Zara的創始人Amancio Ortega如今已近80歲，擁有資產670億美元，在2016年福布斯全球富豪榜位居第二。縱觀富豪榜的前幾名，絕大部分都來自于IT、互聯網等新興行業，Ortega則顯得獨樹一幟，因為他來自于最為傳統的行業——服裝業。

用數據說話

如今在市場趨近飽和及電子商務的沖擊下，很多時尚零售陷入低迷，但“快時尚”業態繼續獲得高速發展，尤其是西班牙品牌Zara，最近將其競爭對手遠遠甩在了身后。

一切的褒獎都不如數據來的實在，根據Zara母公司Inditex集團發布的2015年全年財報數據顯示，該集團2015年全年利潤上漲14.9%達28.8億歐元（約200億人民幣），實現全球各地區的雙位數增長目標。Inditex集團旗下擁有Zara、Berstaka、Pull&Bear和Massimo Dutti等八個品牌，其中，Zara是最成功功且知名度最廣的。截止至2016年1月31日，該集團2015年銷售額大漲15.4%至209億歐元，Zara全年銷售額的增長幅度為17.5%，漲幅超過集團。

2016年，Inditex集團發布第一季度的財報顯示，集團營業額達48.81乙歐元，比去年同期上漲12‰凈利潤達6.21億美元，增長了6%。然而，這種強勁的勢頭并沒有結束，Inditex集團第二季度財報顯示，營業額猛漲15%。

Zara的勢頭強勁，競爭對手H&M集團和Uniqlo母公司迅銷的盈利卻不盡如人意。H&M報告稱在經歷過第一季度凈利潤大幅下滑后，5月營業額增長9%；迅銷今年第二季度利潤呈現惡化，公司稱主要受到全球氣溫暖化，消費者對冬裝需求下降的負面影響。

打造核心競爭力

在這個大批“快時尚”品牌的疲軟期，Zara卻殺出一條血路。這種“快時尚”特有的快速款式更新速度和供貨體系，曾被很多品牌當作是Zara的核心競爭力，然而事實并非如此。

以Zara最大的競爭對手H&M為例，H&M更偏重出貨速度與成本控管，生產線幾乎外發代工。H&M每年會邀請明星、超模等進行品牌代言，或與知名設計師合作推出聯名產品線，打造高時尚感、低成本的競爭優勢。不同于其他快時尚品牌在營銷推廣上的高投入，Zara品牌每年在營銷推廣上的投入只占總成本的0.3%～0.4%。相比而言，行業在營銷推廣的投入成本占總成本的3%～4%左右。

然而，H&M這種方式的“快時尚”競爭力很容易被模仿學習。如何打造不可復制的核心競爭力，Zara應該是如今全球零售產業學習的典范。

Zara將設計、采購到生產整個過程縮短至2個星期，比H&M還少5天。在服裝行業，品牌在做市場預測的時候，與實際的需求通常都會存有誤差，當預測大于需求時，產品過剩，最終存貨就會以打折方式來處理；而當預測小于需求時，又會損失銷售額。大部分品牌總是會比市場需求多生產一些產品。而Zara的每件產品都以小批量的方式生產，所以它的存貨極少。Zara的速度一年可以產出15到20%個系列，產品的生命周期只有10天，相較其他知名品牌一年2個系列來說，設計豐富多元但產量少。它總是不斷地進入新的設ttN期，這種饑餓營銷的手法更吸引消費者頻繁光顧門店，降低預測與實際需求之間的差距。

在Zara總部的倉庫里，所有衣服不會停留超過3N，存貨周轉率比其他品牌高3到4倍。Zara大部分市場在歐洲，它選擇空運而不是傳統更平價的航運，大大縮短了上新的時間。最關鍵的是Zara將45%生產線留在西班牙，而不像很多服裝品牌將大部分工廠設立在人工成本低廉的東南亞國家，這樣可以對市場迅速作出反應并極大縮短供應鏈流程。

另外，Zara還建立了一個對市場快速反應的機制。Zara西班牙總部負責每天2次接收來自全球各店鋪的訊息，除了每日結賬數字、貨品盤點的基本信息以外，甚至包含顧客回饋的極為枝微末節的細項。它通過大數據，將從門店里采集到的顧客的反饋信息，及時傳送給總部的設計師，設計師則迅速做出順應市場的改變。搜集巨量顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大量降低了存貨率。根據這些意見和計算機數據，Zara可以分析出區域流行的不同特點，在顏色、版型的生產中，做出最接近客戶需求的市場區隔。比如，在中南美洲，顏色鮮艷、合身性感的服飾賣得特別好；法國、日本等相對拘謹的國家，顧客偏愛色系沉穩、剪裁利落的風格。

零售多渠道布局

2015年，集團凈利潤增速為過去三年最高，按照Inidtex集團自己的說法，創新高有兩大原因。一是因為旗下開業一年或以上的門店銷售取得了8.5%的增長，而這在2014年時僅為5%。另外則是由于集團對于新市場的拓展和擴張，2015年集團年進軍了澳大利亞和中國的香港、澳門、臺灣等地，在56個市場新開了330家門店，電子商務業務的范圍也拓展至29個市場，以提升其全球網絡布局。

2016年初，Inditex集團宣布減緩實體門店網絡擴張的步伐，集中進行零售多渠道開發。Inditex集團稱，線上線下門店的充分配合，這種整合的商業模式越來越強大，正在發揮更大的協同效應。Inditex集團首席財務官Ignacio Fernandez強調，現在的消費者不僅僅在店鋪購物，他們更注重全渠道的購物渠道。集團的業務發展相對全面，目前超過三分之一的訂單來自線上，剩下的三分之二來自實體店鋪。現在消費者如果在實體店鋪內找不到合適的尺碼可以選擇到在線店鋪購買。

Zara早在2009年就在歐洲嘗試運營線上業務，2011年分別在美國和日本開設網上購物渠道。除了增添營收，在線商店的交易行為，也是活動產品上市前的營銷試金石。集團發言人透露，今年集團的在線業務將進一步擴張。

2012年9月5日，Zara在中國大陸的網上商店上線營業。2014年10月13日，Zara在天貓的官方旗艦店正式上線，提供中國顧客包括女裝、男裝、童裝在內的全部系列產品。電商網站和中國Zara門店的貨品同步，實現與實體店同款同價。業內人士分析，“Zara入駐天貓，相當于Zara把官方商城搬到了天貓的平臺上，借用天貓的流量。一旦Zara進入天貓，將有望覆蓋更為廣闊的二三線城市以及縣一級區域。同時也為北上廣深等一線城市網購人群提供購物通道。”

值得注意的是，Zara為了防止來自其它廉價“快時尚”品牌的有力挑戰，在部分地區作出了降低產品售價的對策。在來自瑞信的數據中，在截至2015年11月的前18個月，Zara對英國市場的高端產品的售價調低了17%，平價產品的售價更是達到了36%的下調幅度。降低售價更接地氣的策略得到了市場的強勁反應。

不斷提升用戶體驗

在“快時尚”品牌門店，總能看到有限的空間擁擠著大量人群，銷售人員在消費者的求助聲中快速地疊放被試穿過的凌亂服裝。而在試衣問門口，總是會有很多人在排隊等待。這樣的場景無疑是購物中最不好的體驗。

為解決以上問題，Zara在位于西班牙最大的門店測試試衣問觸摸屏技術。該創意體驗讓消費者在進入試衣問掃描他們的單品到iPad3：，挑選不同的尺碼或顏色的單品，減少試衣時間。

另外，排隊買單也是個麻煩之_，會有消費者因為不堪長隊而最終取消交易。Zara開始在西班牙部分門店推出用戶自助結算服務，以減少消費者在買單時的排隊時間，令交易成功率大大上升。消費者自助結算，可以令部分門店員工的時間用于呼應消費者的求助、整理庫存。另外，對于Zara來說，用機器代替人力，可以減少門店的員工數量，從而降低人工成本，提高利潤率，這將可以抵消在艱難零售環境下“快時尚”品牌無力提價帶來的利潤壓力。

Zara在線上提供的服務也非常便捷。網站設有多重功能，使消費者的購物體驗輕松又愉快。新貨上線同樣是一周兩次，和線下門店一致，分別在周一和周四。此外，網站還設有“店內庫存”查詢功能，凡超過50歐元的訂單均可快速、免費送貨到指定地址或Zara門店，并可無條件退貨，既可退回到倉庫也可退至門店。如果出現缺貨，網站還可提供電子郵件提醒服務，貨一到便會馬上提醒顧客。另外，顧客購買的商品將會在品牌提供的紙盒中以精致干凈的袋子包裹，這會讓你感受到仿佛購買了一件高端奢侈品。

相比H&M年口大牌跨界合作而產生的“爆款”系列，或是Uniqlo各種面料創新而產生的“爆款”產品，Zara的創新或許才是零售業最需要的真正創新。