論時尚零售企業基于價值鏈的全面預算管理應用

常靜

摘要：本文針對時尚零售企業基于價值鏈的全面預算管理，結合理論實踐，首先分析了目前零售企業全面預算管理的現狀，在此基礎上分析管理價值鏈下的全面預算管理方法，最后指出基于價值鏈的全面預算管理的應用，在保證時尚零售企業經營活動過程中財務安全的關鍵環節，對保證時尚零售企業健康持續發展有積極作用，可為確保企業發展戰略方針奠定堅實基礎。

關鍵詞：時尚零售企業 價值鏈 全面預算管理

全面預算管理作為企業經營管理的主要組成部分，對提高時尚零售企業資金和資源的利用率起重要作用。實踐證明，科學合理的全面預算管理是確保零售企業在遇到財務風險以后仍然穩定運行的關鍵，也是促進企業走可持續發展道路的有效途徑。我國零售企業基于價值鏈的全面預算管理的應用起步比較晚，對基于價值鏈的全面預算管理應用的研究有待進一步深入。本文結合筆者在L股份有限公司（以下簡稱“L公司”）多年的工作經驗和理論分析，就基于價值鏈的全面預算管理的實施進行論述。

一、企業預算管理現狀

連鎖經營是一種商業組織形式，適用于同類產品和服務多店鋪經營及網絡化流通的企業，這一業態進入我國以后，取得了長久發展。在經濟全球化背景下，各行業市場競爭越來越激烈，時尚零售企業要想在競爭激烈的環境下取得長久發展，必須進行專業化分工，并在分工的基礎上實施集中化管理，從而實現規模效益。連鎖經營模式下，由于快速開店所帶來的資金風險以及沒有統一的管理模式所帶來的運營風險相比普通的商業企業要高出很多，因此基于價值鏈的全面預算管理就顯得尤為重要。零售業的全面預算管理作為完善內控的主要工具，對提升零售企業經營管理質量和促進企業可持續發展起關鍵性作用。隨著服裝零售企業的競爭逐漸加劇，全面預算管理越來越被企業所重視，在企業中逐漸得到廣泛使用，但是對全面預算管理的應用有待進一步提高，還有諸多問題亟待解決。

（一）缺少戰略規劃

企業戰略規劃制定的目的是為了實現企業使命和長遠目標，確定整體行動規劃，是任何一個商業類企業獲得經濟效益和社會效益的重要保障，也是企業全面預算的起點。全面預算在應用過程中要以發展戰略規劃為導向，但是很多零售企業在具體發展過程中，往往只注重短期預算目標，而忽視長期戰略發展目標，導致時尚零售企業全面預算管理實施過程中嚴重脫離長期發展戰略的方向，造成企業各項內部管理缺乏目標性。比如，北京某服裝零售企業，成立于2006年，主要經營自有品牌的服裝設計、生產和銷售。發展到2010年全國開店達100多家，每年凈利潤達到4000萬，在2012年開始預算管理的應用，在應用過程中一味追求企業的短期經濟利益，并沒有重視企業中長期的戰略規劃，導致全年度指標和企業發展戰略產生了很大偏離。由于沒有及時制定出系統科學的整改措施，在2015年發生了較大的財務風險，造成經濟損失高達1.2億。從中可看出如果企業缺乏必要的戰略規劃，各階段的業務運營就會與發展目標產生分歧，導致全面預算管理失去了應有的作用和價值。

（二）缺乏客觀實踐性

科學合理的預算編制，是確保預算管理成功實施的前提條件。很多企業在編制全面預算過程中往往忽略市場調研和市場需求的預判，只是采用簡單的增量預算，借助上周期的預算和實際業績為基數，結合預期目標對預算指標進行增減。比如：遼寧大連某零售企業，成立于2008年，歷經5年時間已經擁有700多萬的固定資產，在2014年制定全面預算過程中，沒有進行科學系統的市場調研，只是參考了2013年的實際數據，嚴重缺乏客觀實踐性，使得生產產品出現滯銷，導致企業損失了300多萬。連鎖零售企業受宏觀經濟影響較大，外部市場瞬息萬變，歷史數據并不能當作預算編制的基礎，不經過市場調研的預算編制太過主觀，缺乏科學性和實用性。在預算實施過程中，需要結合市場及企業的實際情況進行適當調整，才能充分發揮全面預算管理的作用和價值。

預算控制是零售企業準確落實全面預算管理的關鍵環節，及時、準確的信息能夠為企業管理者制定科學合理的發展決策提供數據支持，而連鎖零售企業中預算管理層級太多，會導致完成一次預算編制審批環節復雜繁瑣，指標在上下傳遞過程中出現失真的現象。這很大程度上影響了預算控制的準確性和合理性。目前大多企業在預算控制過程中仍然采用EXCEL進行事后分析，很大程度上限制了信息數據傳遞的效率和共享質量，影響全面預算應用的效率。

（三）預算部門融合意識不足

大多零售企業的管理層和業務部門都認為，預算管理是財務部門的工作和任務，和本部門沒有關系。完全由財務部門來承擔全面預算的編制和控制等職責，由財務部門統籌管理預算的各項經濟活動，全權負責企業全面預算管理的所有工作，會導致全面預算管理制度缺乏組織結構和明確的管理職責，預算管理的各種制度和政策形同虛設流于形式，發揮不了其價值和作用。這不僅加大了財務人員的工作量，而且無法發揮各個業務部門的主動性，使得業務部門的目標無法與公司總體目標保持一致，各個部門之間難以總體協調達成目標，全面預算管理的前瞻性和權威性得不到發揮。

（四）考核機制缺乏合理性

雖然很多零售企業都落實了全面預算管理制度，但是并沒有將預算管理與考核機制相結合，沒有把預算執行結果的指標落實到相關責任中心和責任人，使得很多員工在業務執行的過程中，忽視預算管理指標，沒有把預算目標落實在日常工作中來遵守，不但發揮不出全面預算管理的作用，而且還浪費了企業的資源。同時，很多企業對全面預算管理的過程和結果缺乏及時的監督、檢查和審核評價，僅憑個人意志進行管理，沒有運用合理的數據進行評估，導致全面預算管理的各項制度缺乏必要公平性、公正性。雖然也有一些企業設置了預算管理執行獎懲制度，但由于目標不清晰，企業員工和中層領導對全面預算管理的內容了解不全面，對自己需要承擔的責任不清楚，使得企業激勵政策無法得到良性發揮，很大程度上影響了員工工作的積極性。

二、價值鏈下的全面預算管理方法

1985年著名經濟學家麥克爾·波特首次提出了價值鏈的概念，筆者認為，基于價值鏈的全面預算主要載體是價值鏈，從時間和空間等多個角度入手，把價值鏈理念貫穿到企業各項決策和活動過程中，并且向外擴展到合作伙伴的價值鏈領域。

（一）基于價值鏈的預算管理的核心

從企業內部，關注企業價值鏈中各項經營活動的整合和各部門的協同、最大程度進行資源整合，以成就顧客為目標。在基于價值鏈的預算管理下，以企業的核心業務為出發點，企業在獲得價值鏈增值過程中，各個部門以實現公司總體目標最大化為原則，促進內外部資源整合，進而優化企業各個業務鏈整合，從根本上提高企業價值鏈的總體運行效率，避免了以財務指標為出發點的預算管理只注重短期的局限性。基于價值鏈的預算管理，能夠集成組織能力，以關鍵流程為客戶創造價值，分析出價值鏈中各項經營活動，以增值作為主要驅動力，通過依靠流程團隊消除部門的功能層級，跨團隊成員負責協調業務單元，制定跨職能部門的集成化績效目標，加強價值鏈中關鍵環節監控和管理，把資源側重分配到增值業務活動中，在保證資源獲得最大化利用的同時，增強價值鏈整合增值的能力和效率。除此之外，價值鏈整合，離不開信息化的保障，通過信息系統的支持，對企業內外信息進行及時共享，確保信息的真實性和透明性，以便于在實施全面預算管理的過程中，及時跟蹤目標達成情況，不斷總結每個環節的得失，有利于目標的實現。

（二）優化管理流程

企業從事價值鏈活動，一方面創造顧客認為有價值的產品或勞務，另一方面也需負擔各項價值鏈活動所產生的成本。企業經營的主要目標在于盡量增加顧客對產品或勞務所愿支付的價格與價值鏈活動所耗費成本間的利潤。在構建基于價值鏈預算管理過程中，可以從三個方面入手：第一，對企業自身價值鏈進行理性分析，確定企業價值鏈構成，通過價值計算的方法，確定每項活動對企業整體價值的貢獻，各項增值的經濟活動就是價值鏈管理的重點內容，也就是企業的核心流程，根據滿足客戶和市場需求為原則，梳理并構建出系統科學的企業價值鏈體系；第二，對價值鏈的增值活動進行深入分析，取消企業不增值活動，通過價值鏈找到降低成本的方法，同時，針對增值活動站在企業整體進行重新規劃、優化和整合價值鏈活動，提高全面預算管理的高效性并且降低增值活動的成本，提升了增值活動的盈利能力；第三，任何一個企業要在行業中處于領先的地位，在渠道、營銷、產品、服務、運營模式等幾個方面中至少在三個方面要比競爭對手更為突出，在價值鏈的全面預算管理中，要根據公司核心競爭力的方向，有針對性地投入成本和費用預算，合理分配企業的資源，同時為加強企業的核心競爭力提供充分的保障，確保企業競爭優勢的持續性。因此，構建價值鏈的全面預算管理的關鍵是基于企業的發展戰略規劃和價值鏈分析，確定預算指標，明確增值所需的具體成本和增長趨勢，進而確定時尚零售企業基于價值鏈的全面預算管理的重點。

三、基于價值鏈的全面預算管理的應用

（一）全面預算管理與企業長期發展戰略相一致

全面預算管理的前提是企業戰略制定，首先進行行業基礎環境分析，尋找行業中的機會和威脅，識別行業中的關鍵成功因素，然后對公司自身市場需求和資源配置進行科學合理的調研和分析，分析自身在行業中的優勢和劣勢，確定企業未來的發展方向，最終制訂出公司的3-5年戰略經營計劃。企業應根據年度經營計劃制定全面預算，把企業發展的戰略目標，融入到全面預算管理過程中。對提升企業經營管理模式和減少盲目性管理具有重要意義。L公司為了在充分競爭的市場中脫穎而出，公司采用多品牌發展策略，各品牌在品牌定位、設計風格、目標客戶等方面相互補充，既能夠最大限度地占領市場，又能夠分散公司的經營風險。公司依據各品牌的經營策略和經營目標，制定全面預算目標。

（二）建立健全全面預算組織機構，全員參與

要保證L公司基于價值鏈的全面預算管理發揮出應有的價值和作用，只有得到管理層的認同才能有效實施，因此全面預算管理的執行和控制應當有健全的組織架構，具體包括：預算管理委會和預算責任單元。預算管理委員會作為企業預算管理最高決策機構，由企業法人、財務部門和業務部門負責人組成。各個職能部門和門店是最基礎的預算責任單元，每個責任單元設置專職或者兼職預算管理員崗位，負責預算編制、管控、分析和調整，直接對部門負責人負責，通過上下結合、分級編制、授權審批等方法，更好地執行全面預算管理。

任何企業當中，人是主要載體，既是全面預算管理的制定者，也是企業信息數據的使用者，又是管理的執行者和指標的考核者，所有全面預算管理工作都必須圍繞人開展和運行。針對全面預算管理現狀，明確財務部門全面預算管理中的指導作用和監督職能，同時加強對各部門預算管理人員的培訓，提供全員預算管理的意識。加強各個部門之間的溝通和交流，協同處理和解決全面預算管理存在的問題，提高預算水平。在全面預算執行時，將預算執行結果與員工的切身利益相結合，以價值鏈增值為導向，獎懲分明，讓員工與企業形成統一的責任共同體，以此最大限度地調動員工參與預算的積極性和創造性，最大化實現公司的經濟利益和社會效益。

（三）采用科學的預算編制方法，制定合理的預算模型

合理的預算模型設計能夠引導企業業務的順利開展，利于分析業務開展過程中存在的問題。L公司結合企業內外影響因素，采用了科學合理的預算編制方法。根據企業經營發展過程中的具體需求，在降低運行成本基礎上，落實全面預算管理各種政策和制度；根據自身實際情況，靈活運用彈性預算編制法、零基預算編制法和滾動預算編制法等各種方法相結合的編制方法。所謂的彈性預算是基于企業彈性業務需求，以企業未來發展過程中的不同業務為預算編制的基礎，主要適用業務變化量不確定的項目指標，例如，根據銷售目標制定采購預算，與銷售流水相關的變動費用預算等。零基預算是在不考慮歷史預算數據的前提下，只考慮企業各項經營活動中的實際情況，進行綜合平衡預算編制的方法，例如，新業態的店鋪，新的投資項目適合采用零基預算。滾動預算是借助上一預算周期的完成情況，對全面預算編制進行適當調整，把預算期間連續滾動向后推移的預算編制，例如，固定成本預算，產品銷售日常費用的預算。這種三種預算編制各有優點又各有局限性，在實際全面預算編制過程中，根據各種預算編制的特定和適用情況，同時結合企業發展業務類型、組織結構、經營特點等具體因素，靈活采用各種預算編制方法，保證預算編制的合理性和科學性。

L公司在設計基于價值鏈的全面預算模型時，充分考慮以市場和客戶為導向，預算的起點以VIP客戶需求為起點，通過建立消費者需求庫和個性化服務管理信息，通過對客戶回頭率、連單率、購買周期、客戶購買的產品屬性進行詳細的分析，分析出提升客戶管理效率的方向，將所有的改進方向落實到公司新年度的產品企劃方案中，進一步提升產品開發精準度。在產品營銷預算中，通過研究每個品牌的對標品牌的渠道和產品價格情況，找到公司在產品和渠道方面需要超越競爭對手或差異化競爭的方向，確定每個區域的銷售目標和產品服務改善內容。采購預算、成本預算、費用預算、投資預算和融資預算都圍繞銷售目標和產品企劃方案進行制訂，確保人財物與目標的匹配，有利于目標的快速達成。

（四）借助信息系統管理，強化執行過程控制

企業要想發揮全面預算應用的價值和作用，就必須從事前計劃、事中控制、事后分析、過程中預測修正等四個方面進行入手。預算管理委員會將企業發展戰略目標、預算目標等和公司管理層進行反復溝通和交流，據此編制年度預算，在年度預算的基礎上進一步細分為季度預算、月預算。在執行過程中，預算指標要進行科學合理的控制，依據審批權限滾動調整后期預算指標，確保預算的合理性和可執行性。L公司在全國的門店大約500家，標準化連鎖經營是其經營過程中最大的優勢，所有企業門店都按照統一標準進行執行。但是在實際運行過程中，不同的門店受到環境、競爭對手、管理基礎等因素影響，要進行差異化管理，這就對全面預算管理提出更高的難度。

建立一個及時、高效的預算管理系統顯得尤為重要。預算的流程設計是保障預算管理體系順利實施的關鍵因素，預算系統是優化預算管理的效率，提高預算管理水平的重要手段。L公司在實施基于價值鏈的全面預算體系時，借助CRM系統、SAP系統、預算編制和控制系統，收集和整理各種管理信息，建立標準化信息數據，具體包括品牌定位數據、商品企劃信息數據、產品信息數據、產品工藝信息數據、消費者畫像及個性化營銷信息數據、產品BOM和Routing信息數據、責任中心及預算指標等，同時建立標準化預算流程，通過將標準化信息和流程在信息系統中固化下來，真正實現各個預算單位的有效參與和數據共享，強化全面預算管理的高效執行。

（五）建立科學的考核和獎懲機制

全面預算管理對提升企業的市場競爭力和實現資源的最大化利用有非常重要的意義和作用，所以實際應用過程中，必須對所有影響全面預算準確性的因素進行科學合理的控制，為全面預算管理價值的發揮奠定良好基礎。同時，要確保企業績效管理能夠與預算管理進行統一結合，從而形成一套服務于企業績效控制的系統，預算管理要通過科學合理的考核和獎懲機制，保證全面預算管理的順利實施，實現企業資源的最大化利用。對員工工作態度、業績達標率、執行全面預算管理的積極性等進行全方位、全過程的監督檢查，并且和員工薪資待遇直接掛鉤，從而提高他們參與全面預算管理的主動性，確保相關工作和任務能得到順利落實，達到了員工與企業的共同成長。在績效考評過程中要建立綜合考評和動態考評相結合的制度。綜合考評是在期末時對各責任單位的預算完成情況進行綜合評價。動態考評就是，在企業實際發展過程中，通過相應的技術軟件，對各個部門進行全過程、全方位的動態績效考核。達到或超出預算目標時發出預警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。綜合考評要和動態考評二者缺一不可，二者有機結合才能使預算的作用得到充分發揮。L公司基于價值鏈全面預算管理中，通過強化管理過程、嚴格執行、優化考核方式、完善執行機制，充分調動全體員工的積極性，實現全面可持續發展的戰略目標。

四、結語

綜上所述，就時尚零售業而言，基于價值鏈的全面預算管理是企業做大做強的原動力，全面預算管理的科學化、規范化程度是衡量現代市場經濟背景下企業經營管理水平高低的重要指標，始終貫穿于企業發展的方方面面，對提高企業市場競爭力、減少跨部門溝通成本、合理分配資金、實現企業發展戰略目標有非常重要的作用。

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（作者單位：朗姿股份有限公司）