淺議事業單位開展職業生涯管理的意義、問題和路徑

吳泰青

【摘 要】隨著經濟社會的發展，事業單位聚集了一大批年紀輕、學歷高、能力強、憧憬未來的知識型成員，如何充分激勵他們，留住并長期發揮他們的效能，同時推動事業單位的改革平穩深入，這是值得思考的問題。在這種背景下，職業生涯管理將發揮巨大的甚至不可替代的作用。文章闡述了事業單位開展職業生涯管理的必要性和重要性，概述了事業單位職業生涯管理的現狀和問題，并對事業單位如何開展職業生涯管理提出了若干建議。

【關鍵詞】事業單位；職業生涯管理；路徑

【中圖分類號】C913.2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）08-0102-04

1 事業單位開展職業生涯管理的必要性和重要意義

事業單位是不以營利為目的的公共服務機構，是為了增進社會福利，滿足社會文化、科技、衛生及教育等方面的需求而提供各種社會服務為直接目的的社會組織，比較常見的如醫院、學校等都屬事業單位。職業生涯管理是人力資源管理的重要組成部分，是指在一個組織內，組織為使其成員實現職業目標，確定職業發展道路，充分挖掘成員的潛能，使其貢獻最大化，從而促進組織目標實現的活動過程，包含職業生涯規劃、執行、評估和反饋等。

事業單位需要職業生涯管理嗎？或者說，現階段事業單位需要迫切地開展職業生涯管理嗎？所謂“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”，職業生涯管理是“十年樹木、百年樹人”的工作，是基業長青的重要保障。事業單位開展職業生涯管理，有著現實的迫切需要和長遠的重要意義。

1.1 知識型員工不斷增加是事業單位開展職業生涯管理的現實性需要

近年來，事業單位聚集了一大批受教育水平高，掌握了一定專業知識和技能的職工，其中包含大量的碩士研究生，也不乏博士生。他們年輕，具有寬廣的知識面和精深的專業技能，新時代稱其為“知識型員工”。傳統的管理和激勵方式往往對他們收效甚微，那事業單位怎樣才能充分地激勵他們呢？這是一個值得深思的問題。此外，事業單位人員流動率低，工齡長，許多人長期在本單位工作，甚至終老于此。試想一下，一個年輕的高學歷的擁有專業技能的知識型職工，在一個單位一干就是幾十年，甘灑熱血寫春秋，組織難道不需要認真考慮如何幫助他們發展，明確發展道路，鎖定職業目標，尋找長期職業貢獻區，平穩度過職業高原反應嗎？ 這就是職業生涯管理，是在傳統的穩定的工作、良好的福利待遇、寬松的績效考核等保健因素之外的激勵性因素。沒有職業生涯管理，短期來看，知識型員工的積極性、高生產率難以實現；長期來看，知識型員工難免出現“行路難，行路難，多歧路，今安在？”的感嘆，不是對自身能力的懷疑，而是對職業發展前途的迷茫。

1.2 以人為本和事業單位改革是事業單位開展職業生涯管理的趨勢性需要

“本理則國固，本亂則國危”，以人為本是我國優良的文化傳統，也是科學發展觀的核心要義。事業單位要謀求全面的可持續發展，其根本還是以人為本，尤其是以越來越多的知識型員工為本。職業生涯管理包含了職業發展的方向確定、路徑選擇、主要貢獻區的確定、職業高原的平穩過渡，貫穿組織成員的職業早期、中期和晚期，在事業單位自身和成員之間構建了一座牢固的橋梁，是以人為本價值觀的現實具化。所以，現階段，事業單位開展職業生涯管理是順勢而為且大有可為。

此外，開展職業生涯管理也是順應事業單位改革的需要。近年來，事業單位改革慢慢拉開序幕，在招聘、收入、管理、職稱、創業等方面持續推進。隨著改革的不斷深入，部分事業單位還會轉換體制，推向市場。事業單位改革是大勢所趨，目的是減輕國家負擔，增加事業單位效能。改革就需要探索，探索就會帶來不確定性。不確定性不可避免地會帶來組織成員的擔憂。而職業生涯管理是一項長期的系統工程，可以讓組織成員更清楚地看到未來，可以幫助事業單位更好地“一張藍圖繪到底”。所以，事業單位推行職業生涯管理，可以穩定人心，凝聚士氣，增強目標激勵的效果，在改革過程中發揮“壓艙石”的作用。

1.3 事業單位開展職業生涯管理的重要意義

事業單位謀求的是長遠的可持續性發展，應從“凡事預則立，不預則廢”的角度來正確評估職業生涯管理的重大價值。當今世界上許多知名公司的人才管理之道，正是通過職業生涯管理來吸引人才、留住人才的。調查顯示，職業生涯管理尤其受到知識型組織成員的歡迎和肯定。對事業單位而言，職業生涯管理可以為組織成員指明發展方向，為其發展提供基礎和條件，實現組織成員能力和潛能的雙重發展。在此過程中，組織成員被塑造、被認同，逐步建立起對組織的認同感、歸屬感和榮譽感，實現成員組織化，實現成員發展和組織發展的協調統一。成功的職業生涯管理能為組織內各層次人員提供培訓和發展的機會，指明升遷渠道、路徑，使組織成員以負責任的態度和創造性的精神投入日常工作，促進事業單位的長久發展。

2 事業單位職業生涯管理的現狀和問題

2.1 理念上，缺乏對職業生涯管理的正確認知

從現實的情況看，事業單位實施職業生涯管理的鮮有聽聞，只是偶爾聽說少數事業單位嘗試用職業生涯管理理論指導對干部的培養。行動的缺乏源于思想認識的不足。職業生涯管理距離提上事業單位的日程還很遙遠，首要原因是單位領導對之缺乏正確的認知。歸納起來有以下幾個方面的原因。

（1）現代人力資源管理的思想和機制在事業單位還沒有充分建立，至于人力資源管理中更加深入的職業生涯管理則更加遙遠，基本還處于處于萌芽階段。傳統人事管理和現代人力資源管理的區別見表1。

（2）少數領導仍然崇尚個人經驗主義，缺乏現代管理思想和技能，工作中傾向于剛性管控和行政命令，對柔性管理和系統管理知之不多、用之較少，對職業生涯管理接觸、了解得更少，甚至還沒有職業生涯管理的概念。

（3）重視“短平快”，忽視長遠發展。許多事業單位的領導任期短暫，長一點的五六年，短一點的可能只有一兩年。短暫的任期內要出成績，自然比較關注“短平快”的項目，而職業生涯管理投入大、運作周期長，短期成效不明顯，難以引起領導關注。

2.2 操作上，缺少專業人員和專業工具

理論上講，職業生涯管理的角色包括組織最高領導者、人力資源管理部、職業生涯委員會、職業生涯指導顧問、直接上級、直接下級和同事。事業單位尚不具備如此齊全的配置，但是其中有3個角色不可忽視，就是組織的最高領導者、人事管理部和直接上級。美國學者施爾曼指出，組織職業生涯管理的成功與最高領導者的全力支持密不可分，理想的方式是最高領導者與人事管理部門負責人、職業生涯委員會一起設計并實施職業生涯的開發體系和制度。人事管理部門是事業單位職業生涯管理的負責人，需要針對組織內不同的人員，制定相應的政策，設定不同的職業發展通道。直接上級對下屬進行工作安排和評價，是職工職業生涯發展的直接影響者。實際上，事業單位中這3個角色都存在不同的問題。最高領導者還沒有建立起清晰的職業生涯管理概念，理念缺失，加之領導者換人換屆的影響，最高領導者對事業單位職業生涯管理的方向指引和支持微乎其微。而事業單位人事管理人員大多屬于半路出家或者從其他部門調任至人事部門，缺乏現代人力資源管理的理念和專業知識技能，對職業生涯管理知之甚少。目前，事業單位人事部門的工作以招聘、培訓、績效考核、工資核發、檔案管理、職稱評定等為主，工作煩瑣復雜且人手不足，導致即使偶爾念及職業生涯管理也只能束之高閣。相對而言，事業單位中參與職業生涯管理較多的反而是直接上級。直接上級基本上會和下屬談心交流，談及下屬的定位和未來發展，但這大多是基于對下屬的關愛和對部門工作的考慮，缺乏職業生涯管理的理論指導和系統性。此外，職業生涯是一項技術活動和系統工程，除了專業人員之外，還需要專業工具輔助，如專門的調查問卷、專門的評審系統等，而這也是事業單位所欠缺的。

2.3 主體上，自主意識和自主能力亟待提升

盡管組織的環境和發展對職工職業生涯會產生重要的影響，但是職業生涯管理的主體仍然是職工本人。職業生涯規劃不是組織強加在職工個人身上的實施方案，它的動力來源于職工自身，需要職工本人確立并真正發自內心的認可。職工自身對職業生涯規劃和管理的強烈愿望和自我設計、執行能力是開展職業生涯管理工作的重要支撐。但是整體上看，事業單位的許多職工，自身的職業生涯管理意識和能力都有所欠缺。事業單位穩定的工作環境、友好的人際關系、不以營利為目的因此不強調業績導向、相對寬松的競爭氛圍、和諧的上下級關系等，淡化了部分事業單位職工的憂患意識，一定程度上麻痹了他們的職業生涯管理意識。而職業生涯管理是一項龐大復雜的技術性人力資源工程，不論是充分的信息收集、合理的自我評價、系統的生涯設計、全面的評估調整中的任一環節，都需要具備一定程度的專業能力和技術，而一般職工在缺乏組織支持和專人指引指導的情況下，此方面的能力距離自我評價、自我設計、自我執行、自我管理尚有較大差距。

3 事業單位開展職業生涯管理的路徑探析

職業生涯管理是否要開展，主要取決于社會發展和環境變化的需要，它是不以主觀意志的變化而轉移的。現在是事業單位與時俱進開展職業生涯管理的時候了。職業生涯管理的成功，從來都是組織和成員共同努力的結果。因此，事業單位開展職業生涯管理，同樣需要組織的重視、員工的自動自發、合理的路徑方式等。

3.1 轉變思想，凝聚共識，共同推進事業單位職業生涯管理的開展

思想是總開關，是一切行動的起源和動力。多年來，事業單位在職業生涯管理方面所見所聞寥寥無幾，首要原因就是思想上對職業生涯管理認識不足。所以，轉變思想，凝聚共識勢在必行。一方面，事業單位的領導應從以人為本、改革發展、立足長遠等角度全面審視職業生涯管理的必要性和重要性，在管理層深化對職業生涯管理的認識，達成共識，積極推行職業生涯管理。而職業生涯管理的成功，從來都是組織和組織成員鼎力互助的結果。另一方面，要引導單位職工學習、了解職業生涯管理，深化對職業生涯管理重要性的認識，促進組織成員積極主動地進行職業生涯的自我管理。

3.2 做好頂層設計，為順利開展職業生涯管理鋪路架橋

事業單位職業生涯管理的頂層設計，可以考慮以下幾個方面：{1}建章立制，確保一張藍圖繪到底。建章立制的目的一是從制度的角度保障此項工作的全面開展，盡量避免疏漏；二是確保此項工作不因換人換屆而受到影響。{2}遵循職業生涯管理的基本原則。事業單位與企業不同，開展職業生涯管理肯定有諸多不同之處，但是基本的原則卻必須同樣遵循，比如時間梯度原則、全面評價原則、協作進行原則、發展創新原則等。{3}明晰職業發展路徑。一是事業單位要明確自身短期和長期的發展方向和崗位設置，有比較明確的發展前景；二是在基于單位良好發展前景的基礎上，設置合理的職業通道，包括傳統的發展通道、橫向發展通道、網狀發展通道和雙重發展通道，具體如何取舍要做深入的調查研究。

3.3 上下互動內外并舉，打造專業專門隊伍

職業生涯管理既是日常的例行工作，又是技術性的非常規工作，更是長期的系統工程，只有專門隊伍和專業人才才能勝任。建議在單位內部做到分管領導、人事人員、直接上級、職工本人等在縱向一條線上上下互動，同時設置外部專家團隊和顧問，做到內外并舉。具體如下：{1}配備分管職業生涯管理的專職領導。要配備專職的分管領導，把職業生涯管理當做基礎性、核心性的專項工作常抓不懈。{2}人事部負責人作為具體實施人，應把此項工作列入其年終績效考核條項。有條件的事業單位可以考慮在人事部門單設一個職業生涯管理專職崗位，最好錄用一名人力資源管理專業職業生涯管理研究方向的人員來擔任此項工作。{3}在單位內部發展職業生涯指導顧問。資深的管理人員、人事部門的專業人員和受人擁護的優秀職工都在發展之列。{4}聘請外部專家進行專業指導，定期到事業單位進行知識科普、技能提升、業務指導、釋疑解惑等。

3.4 建立“傳幫帶”機制和輪崗機制

依據職業生涯的時間梯度原則，職業生涯可以分為早期、中期和晚期。早期職工逐步融入組織并開始建立職業錨。中期不少人會面臨職業高原。后期要做好思想工作和退休準備。事業單位可以根據年齡對人員進行職業生涯周期的分類劃分和管理，具體方式可以考慮“傳幫帶”和輪崗。“傳幫帶”就是讓具有豐富職業生涯管理經驗和成績的前輩對年輕的職工進行指導和幫助。“傳幫帶”可以幫助年輕人快速實現“組織化”并找到適合自己的長期貢獻區。“傳幫帶”的人員選擇、如何配對、時間長短、激勵設計等問題，需要仔細研究。輪崗是幫助職工明確職業生涯管理的另一個有效途徑。心理學表明，一個人在同一崗位上工作5年沒有得到提升，就會心理上“生病”，解決的良好方式就是輪崗。建議事業單位建立內部輪崗制度，明確輪崗的人員、時間、渠道等具體細節并制度化。國內知名的大公司如“聯想”“海爾”等，都有比較成熟的輪崗制度，“他山之石，可以攻玉”，事業單位可以參考借鑒。

3.5 充分發揮直接上級的指導作用和職工的主體能動性

直接上級和下屬朝夕相處，對下屬有著深入了解，對下屬的職業生涯管理影響極大。要切實發揮直接上級的作用，一是要組織開展直接上級職業生涯管理的專項技能培訓。二是要明確建立直接上級參與組織職業生涯管理的工作體系。三是要對直接上級參與下屬的職業生涯發展進行定期評估，把下屬職業生涯管理與直接上級的日常工作和年終考核緊密掛鉤。

此外，“授人以魚不如授人以漁”，要充分發揮職工在職業生涯管理中的主體作用，增強其主體意識，提升其職業生涯的設計、執行和評估能力。一是組織應定期舉辦職業生涯管理的講座、沙龍、討論會等，普及職業生涯管理的基本理論和知識。二是為廣大職工提供職業生涯管理的工具，如相關書籍、網站、自我評價的方式方法等。三是打造職業生涯管理的內部交流平臺，營造互動交流、攜手共進的良好氛圍。四是設置職業生涯管理顧問，采用定期和不定期2種方式適時指導職工，提升其自我設計和管理的能力。

3.6 定期開展職業生涯評估和調整

可以考慮開展職業生涯管理的年度評審，具體方式包括自我評估、直接上級評估和全員評估等。評估一般采用面談的方式。通過評審，可以幫助職工發現職業生涯規劃與發展中可能存在的一些問題，如人生目標定位是否得當、目標的側重點是否合理；職業生涯通道設計上，是否會和別人撞車、輪崗的時間長短是否合適、輪崗的順序是否合理；職業生涯規劃是否周密，短期計劃是否詳細，長期目標是否具備戰略性；培訓是否適時跟上，特別是崗位變換之后的培訓是否及時配套等。組織通過定期的職業生涯評估，反饋結果給職工，對其職業生涯規劃適時地進行調整，安排開發計劃，及時彌補差距。

參 考 文 獻

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[3]劉燕.淺談機關事業單位單位員工的職業生涯規劃[M].北京：人力資源開發出版社，2010.

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[責任編輯：高海明]