國有企業(yè)業(yè)績評價方法探討

賈飛

摘 要：我國國有企業(yè)業(yè)績評價方法經(jīng)歷了杜邦分析法、EVA業(yè)績評價方法和平衡記分卡的業(yè)績評價方法。近年來平衡記分卡的業(yè)績評價方法也得到廣泛關(guān)注，以上三種方法都有其優(yōu)勢和局限性。本文分析了三種業(yè)績評價方法的局限性，提出了EVA和平衡記分卡相融合的業(yè)績評價方法。本文重點分析了EVA和平衡記分卡相融合的業(yè)績評價方法的必要性、可行性以及這種業(yè)績評價方法的具體設(shè)計方案，希望能為我國國有企業(yè)業(yè)績評價提供一些有益的建議。

關(guān)鍵詞：杜邦分析法 EVA 平衡記分卡

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（b）-080-02

1 國有企業(yè)業(yè)績評價方法現(xiàn)狀

隨著我國國有企業(yè)混合所有制改革進(jìn)程的加快，國有企業(yè)原用的業(yè)績評價方法已不能滿足對企業(yè)作出精確績效評價的要求，國家頒布了一系列有助于健全我國企業(yè)業(yè)績評價體系的考核辦法。2010年開始實施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》鼓勵在國企中運用EVA 指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，EVA績效評價方法逐漸在國企中推廣，近年來出現(xiàn)的平衡計分卡業(yè)績評價方法也被越來越多的國企所關(guān)注。下面分析一下三種業(yè)績評價方法。

1.1 傳統(tǒng)杜邦分析體系

杜邦分析體系由美國杜邦公司在1919年首次提出，是通過財務(wù)指標(biāo)分析作出業(yè)績評價方法的代表。該體系是以權(quán)益凈利率（ROE）為核心進(jìn)行延伸，以資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為二級分解目標(biāo)，通過銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)反映企業(yè)營運能力、盈利能力及償債能力之間的相互影響，從而評估企業(yè)整體經(jīng)營績效，見圖1。

1.2 EVA業(yè)績評價方法

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）由美國學(xué)者Stewart提出，是指一段時期內(nèi)企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本成本后的余額。EVA 理論的核心觀點是，企業(yè)稅后利潤不能反映企業(yè)最終所創(chuàng)造的價值，只有在其稅后營業(yè)利潤高于其資本成本時，才能為股東創(chuàng)造價值。EVA是一種相比傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)分析更為準(zhǔn)確的績效評價方法。EVA在稅后利潤的基礎(chǔ)上考慮了資本成本，而且核算時在財務(wù)報表基礎(chǔ)上引入了一系列的調(diào)整事項，最大程度地消除了會計謹(jǐn)慎性原則以及管理層操縱帶來的影響，避免信息失真，更真實地反映企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績。

1.3 平衡計分卡

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC），Dr.Rober Kaplan 與Dr.David Norton1992年基于對美國12家績效管理成績卓越的公司研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出。包括財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面四個維度。在財務(wù)維度下，通過財務(wù)指標(biāo)分析企業(yè)經(jīng)營狀況及業(yè)績，客戶維度反映企業(yè)獲得客戶和保留客戶的能力。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程維度是反映企業(yè)運用內(nèi)部資源的水平。學(xué)習(xí)與成長維度反映企業(yè)的發(fā)展成長能力。平衡計分卡的四個維度組成了一條相互聯(lián)系、相互影響的因果鏈，它通過多個指標(biāo)對企業(yè)的經(jīng)營成果進(jìn)行衡量，從而達(dá)到企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

2 國有企業(yè)現(xiàn)行業(yè)績評價方法局限性

三種業(yè)績評價方法雖各有特點和優(yōu)勢，但每種績效評價體系仍存在一定的局限性。

2.1 傳統(tǒng)杜邦分析體系的局限性

（1）經(jīng)營者短期行為。傳統(tǒng)的杜邦分析體系中的評價指標(biāo)來源于財務(wù)報表中的財務(wù)指標(biāo)，而這些指標(biāo)都是體現(xiàn)企業(yè)過去某個階段的經(jīng)營狀況，不能反映未來企業(yè)能創(chuàng)造的價值，而這樣的事后評價可能造成企業(yè)經(jīng)營管理者短期行為，為提高經(jīng)營效益而盲目加大資本投入，忽略企業(yè)長期利益。（2）考慮因素不全面。杜邦分析體系只考慮了資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表相關(guān)指標(biāo)，缺少對現(xiàn)金流量表中指標(biāo)的關(guān)注；只關(guān)注企業(yè)的有形資產(chǎn)而忽略無形資產(chǎn)（包括企業(yè)的研究開發(fā)、企業(yè)的人力資源還有市場營銷推廣等）以及知識水平對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的影響。（3）未考慮企業(yè)價值最大化。杜邦分析法是以股東權(quán)益最大化為目標(biāo)，而不是體現(xiàn)企業(yè)價值最大化。杜邦分析法評估的權(quán)益凈利率只能激勵經(jīng)營者更有效的管理現(xiàn)有資產(chǎn)，而無法激勵其尋找有價值的潛在投資，這與企業(yè)價值最大化目標(biāo)有所背離。

2.2 EVA業(yè)績評價的局限性

（1）忽視非財務(wù)指標(biāo)。EVA只考慮了財務(wù)指標(biāo)，未將人力資源、銷售策略等非財務(wù)指標(biāo)納入考核范圍。（2）計算方法不夠準(zhǔn)確。EVA指標(biāo)計算公式和原理簡單，但在實際計算過程中，需要調(diào)整的因素和事項眾多，且沒有統(tǒng)一規(guī)定，使得財務(wù)數(shù)據(jù)在調(diào)整過程中依據(jù)太多主觀判斷，缺少客觀性。同時，公式中的資本成本難以確定，這使得EVA評價方法不夠精確。（3）可比性差。EVA指標(biāo)是一個絕對值，反映企業(yè)全部資本的增值額，無法有效界定來源不同的投入資本產(chǎn)生的對EVA的不同影響，因此按不同維度歸納出的經(jīng)營業(yè)績之間就難以利用價值增值維度進(jìn)行比較。

2.3 BSC業(yè)績評價方法的局限性

（1）實施難度高。平衡計分卡共四個維度，每個維度所涉及的績效指標(biāo)很多，各維度需要分別制定考核目標(biāo)，導(dǎo)致BSC實施起來繁瑣復(fù)雜，企業(yè)難以準(zhǔn)確把握。（2）難以平衡總體目標(biāo)。每一套平衡計分卡都有十個以上指標(biāo)，但由于維度的分解，使得每個指標(biāo)都只衡量一個維度，沒有可以反映整體績效的指標(biāo)，而當(dāng)各指標(biāo)結(jié)果排斥時，將導(dǎo)致決策者無法抉擇。（3）對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要求高。BSC需要將企業(yè)內(nèi)部流程和外部環(huán)境聯(lián)系起來，這需要企業(yè)較好的內(nèi)部環(huán)境以及先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)作支撐。（4）對企業(yè)外部環(huán)境考慮不全面。BSC只提及了外部的客戶和市場，但未重視宏觀經(jīng)濟(jì)中政策及稅收等因素，也未考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系及競爭對手影響等因素。

3 國有企業(yè)業(yè)績評價方法改進(jìn)措施

3.1 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法必要性

EVA和BSC雖然較其他傳統(tǒng)的業(yè)績評價模型有較大的改進(jìn)，但是他們都具有自身的局限性，然而對比分析二者，卻具有很大的互補性。

（1）在評價指標(biāo)設(shè)定上，BSC彌補了EVA僅考慮財務(wù)指標(biāo)的局限性。同時，EVA指標(biāo)充分考慮資本成本，認(rèn)為只有企業(yè)的盈利超過資本成本時，才是真正為股東創(chuàng)造了剩余價值，這也彌補了BSC中財務(wù)指標(biāo)的局限性。（2）在評價維度上，BSC較EVA更加豐富全面。EVA主要立足于股東層面， BSC除了關(guān)注股東層面，同時也關(guān)注了諸如客戶員工等多個利益相關(guān)者的利益。（3）在業(yè)績評價結(jié)果上，EVA彌補了BSC缺乏激勵作用的不足。業(yè)績評價的最終目的激勵與改進(jìn)，EVA評價模式的立足點在于EVA指標(biāo)結(jié)果與企業(yè)員工績效的掛鉤上，這種激勵機(jī)制最終能充分調(diào)動員工的積極性。但是這種激勵主要側(cè)重于對管理層的作用。而BSC納入了非財務(wù)指標(biāo)以緩解員工短期行為的影響，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解并具體化到各個員工身上，因而二者的結(jié)合既加強了對管理層的激勵作用，也考慮到了對一般員工的評價。

3.2 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法可行性

（1）EVA和BSC具有較多的共同點，這為二者的結(jié)合提供了一定的可行性。首先他們的立足點相同，都是立足于財務(wù)角度。EVA本身就是一個財務(wù)指標(biāo)；BSC除了財務(wù)角度，更加入客戶、內(nèi)部流程、成長和學(xué)習(xí)三個非財務(wù)角度，但是最終立足點還是在財務(wù)角度，非財務(wù)角度地展開都是為了最終實現(xiàn)一定的財務(wù)目標(biāo)。其次是兩個評價方法的最終目標(biāo)相同，都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。EVA和BSC立足點相同，最終的實現(xiàn)目標(biāo)相同，加上相互之間的彌補性，為二者的結(jié)合創(chuàng)造了條件。（2）EVA和BSC相結(jié)合，需要較為完善的管理系統(tǒng)以及較高的信息管理水平。我國國有企業(yè)通過改革已經(jīng)建立起比較科學(xué)完善的管理體系，近年來電子信息化辦公水平也在不斷提高，這些條件的成熟為兩者的融合提供了必要條件。

3.3 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法基本思路

根據(jù)上文的分析，EVA與BSC二者結(jié)合進(jìn)行業(yè)績評價既有必要，而且可行。EVA—BSC業(yè)績評價體系的大致思路如下：以BSC作為基本的框架，并將企業(yè)的戰(zhàn)略細(xì)化為具體的目標(biāo)；以EVA作為核心導(dǎo)向，并將EVA指標(biāo)的最大化定位企業(yè)的最終目標(biāo)。將EVA指標(biāo)的價值驅(qū)動分析運用于BSC的四維度中，結(jié)合我國國有企業(yè)業(yè)績評價的具體情況，分別從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)與成長角度四個方面設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)并賦予權(quán)重。對于業(yè)績評價的結(jié)果，進(jìn)一步運用于企業(yè)的激勵機(jī)制中，最終達(dá)到企業(yè)價值最大化的目的。

3.4 EVA—BSC相融合的業(yè)績評價方法評價指標(biāo)的具體設(shè)計

3.4.1 EVA—BSC結(jié)合業(yè)績評價方法的指標(biāo)選取

依據(jù)前文分析，建立起適用于國有企業(yè)的EVA—BSC業(yè)績評價體系，通過對BSC四個維度指標(biāo)的借鑒和補充，使得體系更為完整。

（1）財務(wù)維度。EVA—BSC業(yè)績評價模型中，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，一方面是要考慮企業(yè)的經(jīng)營成果，另一方面是考慮企業(yè)的經(jīng)營效率，所以將EVA作為BSC財務(wù)維度的主要指標(biāo)，由于其計算較為復(fù)雜，在實際運用中可以根據(jù)企業(yè)的情況適度簡化，將其分解細(xì)化為：

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本總額×資本成本

=（稅后凈營業(yè)利潤/資本總額-資本成本）×資本總額

=（稅后凈營業(yè)利潤/營業(yè)收入×營業(yè)收入/資本總額-資本成本）×資本總額

=（營業(yè)利潤率×資本周轉(zhuǎn)率-資本成本）×資本總額

由上可知，應(yīng)以營業(yè)利潤率、資本周轉(zhuǎn)率、資本成本及資本結(jié)構(gòu)等為主要財務(wù)指標(biāo)，并根據(jù)自身的實際情況予以調(diào)整。

（2）客戶維度。客戶維度主要是從客戶角度出發(fā)來評價公司的業(yè)績的指標(biāo)，滿足客戶需求是企業(yè)的基本經(jīng)營要求，客戶維度指標(biāo)主要從客戶滿意度、市場份額、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等方面衡量。

（3）內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程主要是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理流程，內(nèi)部流程維度主要可以從研發(fā)流程、經(jīng)營流程以及售后服務(wù)流程三個方面來衡量。研發(fā)流程的衡量可以通過企業(yè)的研發(fā)支出、科研人員占比、新產(chǎn)品回報率等指標(biāo)反映。經(jīng)營流程可以通過產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品退貨率以及產(chǎn)品循環(huán)率來衡量。售后服務(wù)流程可以選取售后服務(wù)時間、售后服務(wù)成本以及售后產(chǎn)品故障排除率作為評價指標(biāo)。

（4）成長與學(xué)習(xí)維度。從學(xué)習(xí)與成長角度來評價企業(yè)的業(yè)績，主要關(guān)注員工的滿意度、員工的離職率以及人力資本的投入水平。員工滿意度主要可以通過對員工的調(diào)查得知。員工離職率衡量企業(yè)人事穩(wěn)定性，可以通過當(dāng)年離職人員/當(dāng)年平均員工計算。人力資本投入水平主要是年招聘培訓(xùn)等費用支出占當(dāng)年營業(yè)收入的比率，衡量企業(yè)對員工成長的投入。

3.4.2 EVA—BSC結(jié)合業(yè)績評價方法的指標(biāo)體系

在EVA和BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系中，各個指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配可以按照以下幾個步驟進(jìn)行。

首先，選擇EVA價值最大化指標(biāo)作為最頂層的企業(yè)目標(biāo)，對最頂層目標(biāo)進(jìn)行分解；其次，選擇財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及成長與學(xué)習(xí)四個維度作為中間層，根據(jù)BSC管理思想及企業(yè)所處行業(yè)等特征，按照中間層四個維度選取多個關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)建立方案層。再次，運用專家討論打分法，請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覍τ绊懫髽I(yè)戰(zhàn)略各個層次的因素的重要程度根據(jù)自己的判斷給出相應(yīng)的分值，并檢驗所得結(jié)果的一致性，對不符合一致性標(biāo)準(zhǔn)的矩陣進(jìn)行調(diào)整，直到通過一致性檢驗。最后，根據(jù)最終相對權(quán)重的結(jié)果建立一個全面的、整合的EVA—BSC體系，并規(guī)定其在具體工作中的使用方法及依據(jù)，最終實現(xiàn)EVA—BSC成為企業(yè)業(yè)績考核和激勵的有效工具。

參考文獻(xiàn)

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