管理層團隊決策績效的D-TOM模型研究

李慧

摘 要：理論界從不同角度對高管團隊進行研究，但對具體到高管團隊內部的運營和決策以及如何影響決策績效進而影響組織產出的研究卻甚少。本文根據筆者自身多年的管理咨詢實踐，嘗試著闡釋由決策團隊、決策組織、決策程序這三個決策要素構成的D-TOM模型，剖析D-TOM模型在單位成長不同階段的交互影響和作用對決策績效的影響。

關鍵詞：高管團隊 決策 D-TOM模型 決策績效

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（c）-159-02

1 背景

在激烈的市場環境中要想取得成長性和持續性的發展，必須依靠其高管團隊科學的決策機制。若建立一套科學的、有效的決策機制，首先要考慮決策主體到底是誰，是領導者“個人拍板”？還是高管團隊？抑或其他決策主體，以及不同的決策主體對決策績效的影響；其次決策組織的具體形式、分工、角色和議事程序、風格的不同特征也會影響高管團隊決策發揮的作用；最后不同的決策模式同樣會影響決策績效進而影響組織產出。

Ham brick（1994）提出了高層管理班子五個核心要素，即構成、過程、結構、激勵和團隊領導者。在論述高層管理班子五個核心要素時，其實已經意識到影響決策績效和組織產出的已不單單是目前許多學者所研究的問題和要素，而是一個由若干關鍵要素構成并相互影響、交互作用的過程。根據筆者多年的咨詢管理經驗發現，決策績效影響組織產出，而決策績效又取決于三個主要因素：決策團隊、決策組織和決策模式。三者均以D開頭，筆者簡稱其為D-TOM決策績效模型；同時，決策三大關鍵要素在企業成長的不同階段各有不同的態勢和定位，并且相互制約、相互影響，最終會系統地影響到高管團隊決策績效，進而影響企業的組織產出。

2 模型介紹

決策團隊、決策組織和決策程序。三者均以D開頭，筆者簡稱其為D-TOM決策績效模型。DT即決策主體，其綜合素質與能力是保證決策科學與正確的首要條件。

DO是指DT的組織形態以及以組織形態為基礎的決策成員的角色及角色間的相互關系。DO組織設計的內容包括以下方面：確定DO的職責、分工與權限、確定DO的工作目標與計劃，明確DO的關鍵運行流程，明確DO成員的議事風格和工作規范。不論是隱性DT或是顯性DT，DO的組織設計內容都應基本具備。

DM是指決策方式和決策程序。決策方式，從主體來講，決策方式分為個體、群體、團隊，從操作方式來講一般是指決策工具和分析工具。決策模型就是企業管理方面常用的決策工具和分析工具。（1）戰略方面：用于戰略規劃分析的SWOT模型，用于組織外部宏觀環境分析的PEST法，制定公司層戰略的BCG矩陣法，決定發展戰略的GE矩陣，用于行業競爭戰略分析的波特五力模型。（2）營銷方面：用于營銷戰略核心分析的STP工具，制定市場策略的4Ps營銷組合模型，規劃產品策略的產品生命周期模型，描述產品和市場運作方法的安索夫矩陣。（3）決策思維方面：判斷預測的德爾菲法，激發團隊創新的頭腦風暴法以及決策者常用決策樹分析法等。這些工具、模型對許多企業的決策者來講似曾相識，但在實際的決策過程中能夠熟練運用的較少。

3 D-TOM在不同階段各自的成長軌跡及交互影響

D-TOM模型包括DT、DO、DM三個方面，若要真正了解D-TOM模型及其運作機制，則首先必須對三者各自的成長軌跡，從中對各自獨特的發展軌跡進行認知，但要想進一步了解該模型的內部運行以及其對企業績效的影響，必須了解三者之間的交互影響和作用，而要達到這一目的，由于企業不同發展階段的組織結構和任務是不同的，所以往往必須結合企業的不同發展階段來欲與論述。

3.1 D-TOM在企業不同階段各自的成長軌跡

D-TOM的三個要素有各自獨立的成長軌跡，且由于企業不同階段面臨的任務不一樣，造成每個要素的成長軌跡是與企業生命周期分不開的。把D-TOM三個要素放在企業的不同階段分別進行研究，以期我們能夠較好地了解和認識三者在企業不同階段的特點和狀況。我們從企業的成長階段和D-TOM形態兩個角度來分析研究DT、DO、DM具體情況，基于我們對企業的研究，我們將企業的成長階段劃分為六個階段，即創業期、成長期、成熟期、轉型期、規模化期、長青期。我們對D-TOM的形態表述是基于企業的持續成長，沒有考慮發展階段是否中斷以及形態變化的反復性。

3.2 D-TOM在不同階段的交互影響

3.2.1 創業期

在企業初創期，企業大多憑借破壞性創新進入市場。盡管這一階段企業無論在資金上還是人力資源上都非常缺乏，但憑借其破壞性創新，搶占利基市場以及高度的靈活性，企業在這一階段還是表現出強大的生命力。這一階段的企業規模一般較小，企業組織決策機制也會采取較為集中式的結構。這個時期的決策主體一般是個人英雄主義的虛擬團隊，主要是以企業創始人或者CEO為主的決策人員，企業創始人或者CEO依據個人素質、判斷力、直覺、經驗、洞察力等自身稟賦做出迅速的判斷和決策，決策效率很高；在這個時期，沒有真正意義上的決策組織，決策都是圍繞任務和目標臨時召集少數資深人士、專家進行商討決議，實際上它是一種憑直覺和經驗的快速而簡單的決策模式。這種決策在企業創立期，盡管由于其簡單、靈活而獲得一定的肯定，但是其決策績效卻會受限于企業創始人或者CEO個人的綜合素質。

3.2.2 企業成長期

當企業處于成長階段時，企業正處于高速發展時期，企業的產品開始得到越來越多人的認可，企業的規模也漸漸擴大。企業所搶占的不再是行業領軍企業所忽視的利基市場，相反，企業已經開始與領軍企業產生正面交鋒，這時的企業面臨的決策更為復雜和多變。但是這個時期，一般的DT只是初級基本的決策團隊，決策成員來源于企業組織結構，但是卻面臨著由于受職位高低的影響，常以偽團隊成員出現，并不能發揮決策作用。這種決策組織是以組織結構為基礎建立起來的，顯性上是依據部門的職能和權力來確定決策角色與分工，隱性實質上則是以性格、素質、特征決定了決策角色與分工。但是卻能夠以組織成員正式化的議事方式為主進行討論決策已是難能可貴。這樣的團隊究竟是企業創始人或者CEO個人決策在起作用還是以團隊起決策作用很難確定，但唯一可以確定的就是企業創始人或者CEO的性格、能力、素質等異質性決定了其以怎樣的決策程序和方式進行有效決策。這個時期，排除外部不可控制的外部環境因素，決策績效是有明顯的提高。

3.2.3 企業成熟期

企業經過成長期的適應性的探索和發展，相繼進入了穩定的經營環境，且不確定性降低，企業控制能力增強。成熟期的企業在規模、技術、顧客數量與忠誠度都有很大的提高，但同時也面臨著停滯不前的問題，這一時期對企業領導人的要求是應注重核心競爭能力的培養和保持以使企業保持活力。這個時期，企業的決策主體DT主要以顯性決策團隊，是我們一般意義上的正式的決策團隊，這個時候決策成員的來源是依據企業正式的組織結構而定的，且DO的組織形式是較為成熟的決策組織，由于成員的決策角色是依據組織部門，決策成員一般都有明確的分工和清晰的角色，成員間的溝通和交流較為民主和順暢，但不可否認，由于決策成員是依據崗位而定的，不可避免，決策會受到職位的高低影響。相應的，DM一般是較為正式的成員會議的形式進行決策，有較為規范的決策程序和規范，但是由于成員本身所在部門的職位和權力，或多或少會使決策的質量受到影響。總體上來講，企業在成熟期的決策績效較企業創立期和成長期有明顯地提高。

4 結語

本文從決策主體、決策組織和決策程序三個要素對高管團隊的決策績效以及如何影響組織績效進行分析，試圖揭開理論界對“高管團隊”的認知，也想通過D-TOM模型探討高層管理團隊的決策過程，但同時也應看到，筆者在本文中所涉及企業不同成長階段的決策主體、決策組織、決策程序的特征及其狀況是根據筆者多年的管理咨詢實踐得出的，可能有一定的局限性，但需要說明的是，我們從D-TOM模型入手，使上百家單位走向了成功發展之路。

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