綠色戰略聯盟下的企業供應商選擇研究

侯燕麗 張珊珊 洪璟玥

摘 要：隨著全球對保護環境、低碳消費的呼吁，各國政府逐步推行綠色新政，大力發展綠色經濟，將低碳技術作為新的經濟發展點。在這個重要的產業轉型期，企業能否聯系政策趨勢重新確立自己的發展方向影響著企業未來在其領域的市場占有率。綠色競爭力的形成得益于企業的綠色管理，綠色管理不僅局限于企業內部，其外部利益相關者也會影響著企業綠色發展的實施資源。戰略聯盟常在企業為實現進一步擴大發展需要時使用，聯盟的構建可以給參與雙方帶來有力的整體效應。本文選擇了直接利益相關者中的供應商作為我們戰略聯盟的契約合作對象，由于一切的源頭在于資源的投入，我們將關注綠色供應商的行為，研究企業在供應鏈上游的采購環節形成聯盟后所帶來的績效，并分析不同供應商的選擇對綠色戰略目標的實現是否會帶來不同程度的影響。

關鍵詞：綠色戰略聯盟 綠色管理 供應商 綠色采購

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-073-03

1 引言

隨著全球各國逐漸達成低碳發展共識，經濟發展的綠色化趨勢必然會影響到企業原有的運營模式，從傳統的高碳發展向低碳發展轉型是企業未來將要面對的重大難題。在趨于嚴格的綠色管理體制下，企業若能在低碳發展領域搶占先機，形成自己的綠色競爭力，將有更多機會在新一輪的產業革命中抓住機遇，創造產業制高點。企業的生產經營活動與社會、環境的可持續發展密切聯系，發展綠色企業對于企業最重要的就是建立綠色管理。企業的綠色管理是以低碳環保為核心的資源管理，將全面綠色質量理念滲透到企業的生產經營管理中，并且最終形成企業的綠色競爭力。

企業綠色管理是一項復雜的工作，它受到多種因素的制約又影響著與之相關人群的利益。Hart[1]認為，企業只有在得到特定外界能力的支持下才能產生競爭優勢，合理配置和有效利用外部的自然資源可以提升企業綠色管理績效。Bansal和Roth[2]提出，綠色管理本質在于對自然環境做出響應，而響應的動機則受到利益相關者壓力等多種因素的影響。Hoffman[3]進一步強調，并非所有的利益相關者對企業戰略影響都同樣重要，辨識關鍵利益相關者形成有力聯盟是企業戰略環境形成的重要步驟。根據上述學者們的觀點研究，綠色管理僅憑企業內部資源整合和單方面的能力提升，難以實現顯著的綠色優勢。在綠色發展要求下，企業內部的基本活動和輔助活動更多地受到了外界環境的影響。企業管理者需要制定符合自身企業特色的發展戰略，促使綠色管理的進一步落實。

與現有的環境戰略相比，綠色管理戰略不但包括產品生產過程，而是更注重企業產品整體供應鏈。著名咨詢公司摩立特（monitor group）對綠色管理戰略的定義是“通過全企業運營流程中改善環境質量，由此能夠得到經濟收益性與環境可持續性的一系列管理活動”。本文認為，與企業的運營流程中的關鍵環節共同實行綠色管理戰略，將極大地幫助企業從高能耗消費轉為綠色發展，更有助于綠色優勢競爭力的形成。

2 綠色戰略聯盟

戰略聯盟的出現得益于全球經濟的一體化的形成，采用戰略聯盟進行合作，使參與企業實現單個公司依靠自身的有限能力無法實現的目標。綠色戰略聯盟是指企業與利益相關者建立的一種聯盟合作關系，通過雙方資源互補、利益共享、風險共擔，從而實現與生態、經濟和社會可持續發展的戰略目標。綠色戰略聯盟是以自然環保為核心的，有助于企業實現綠色發展和進行綠色管理的有效手段。

2.1 綠色戰略聯盟對象的選擇

選擇合適的聯盟參與者直接關系到綠色戰略聯盟能否成功實施，最終目標能否得以實現。聯盟參與者的選擇主要圍繞著與企業有相關利益的組織或個人，需要通過謹慎的設計，不能隨意與其他對象建立聯盟。

利益相關者是指那些能夠直接施加壓力或者通過傳輸信息來展現其對企業生產經營活動的關注并施加顯著影響。直接利益相關者是指那些與企業直接發生交易而形成正式關系的企業或個人，包括股東與債權人、競爭者、供應商、消費者等；間接利益相關者是指不和組織發生正式交易關系的組織和個人，包括政府等行政部門[4]。綠色戰略聯盟不僅包括直接利益相關者的綠色資源互補，而且包括間接利益相關者的綠色社會關系。在上節提到，Hoffman認為并非所有的利益相關者都能對企業的生產經營活動產生重大影響，辨識關鍵利益相關者是研究的重點。

在本文中，我們選擇直接利益相關者中的供應商作為我們戰略聯盟的契約合作對象，研究企業在供應鏈上游的采購環節形成聯盟后所帶來的績效。資源依賴理論指出，組織應當學會去關注其所需重要資源的環境中控制著關鍵資源的其他組織和群體的需求，做出及時響應，以此削減資源的過度依賴性和權力的過度使用[5]。在此觀點上，Agle和Mitchell等人提出，組織需要重點審視并注意那些控制著組織持續發展所需關鍵資源的利益相關者的利益和需求。日本豐田公司在其提出的精益協作方式中指出，應將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。綠色管理的內容主要包括：綠色采購、企業內部環境管理和綠色營銷三個部分。與綠色采購相對應的是供應商的選擇，供應商所提供資源的綠色水平影響著企業綠色聯盟的構建對象選擇。

由于企業的綠色管理始于綠色投入，采購環節決定著輸入企業的資源質量，而綠色供應商出于對其自身聲譽的考慮也會停止對環境管理水平低的企業繼續供貨。企業通過與綠色供應商聯盟，使得雙方為了綠色發展的共同戰略目標必須付出相應代價，進一步促進企業綠色管理的實施。與供應商構建的綠色戰略聯盟克服了傳統供應鏈的局限性，將綠色背景帶來的低能耗、高產出、低排放等要求，視作一種新的衡量標準，為面臨眾多供應商選擇的企業提供一項具有參考價值的要素。

2.2 綠色戰略聯盟構建的問題

2.2.1 聯盟的脆弱性

由于綠色戰略聯盟參與者、企業與供應商之間存在更多的是純粹的合約和供需關系，雙方可能因為有更好的合作對象而放棄已有的聯盟，或者因為利潤等商業性因素而改變原本確定的綠色發展目標。因而這種聯盟關系是比較脆弱的，它使得聯盟企業之間可能因為某些短期經營上的失誤或管理上的偏差而相互埋怨，也可能引起接下來契約合作對象的不愉快，此時雙方都極易因為微薄的利益而再次發生合作破裂以致聯盟解散。脆弱的聯盟關系極大地降低了綠色戰略聯盟的整體運作效果，同時也會給企業的管理運作帶來許多的困難。

在構建綠色戰略聯盟前，參與者之間都以共同綠色發展，形成自身的綠色競爭力為一致的戰略目標，作為一個利益的共同體，必須要求聯盟參與者之間充分地互相信任，要想真正實現“1+1>2”的整體效應，成員間就必須相互信任。然而現實中，許多聯盟成員由于害怕自己的傾力合作會給自己的盈利水平帶來不利影響，所以紛紛采取有保留的合作，但正是由于雙方間并沒有把綠色發展真正貫徹到底，導致了原本能夠形成綠色競爭力的機遇喪失，最終企業與供應商建立的綠色聯盟無法繼續有效運行。

2.2.2 聯盟特殊的性質帶來的風險

由于企業與供應商之間戰略聯盟的構建屬于縱向聯盟，該形式要求企業對相關企業進行相應的控制，這在一定程度上加大了投資，同時企業也必須承受由此帶來的投資負擔，以及承受社會對具有綠色、低碳效應企業的遲緩反映，因此企業就必須承擔由于投資回報周期較長而帶來的在資金經營上的運作風險。由于聯盟的建立，即企業與供應商縱向的集成化，表明該聯盟需要在市場競爭較為穩定的環境中運作，因而不具備積極響應市場變化的能力，一旦市場出現激烈競爭，顧客需求不斷變化的不穩定環境，有可能會給已經形成聯盟的參與者帶來巨大的損失。

2.2.3 聯盟運作的復雜性

與單個企業相比較，聯盟有著更復雜的人際關系和更大的管理機制，要想以綠色戰略聯盟的主體靈活地應對動態的市場變化，則需要和諧有序的內部調控。但是由于不同企業和供應商之間存在著不同的經營方式、不同的運作機制和不同的企業文化等原因，導致聯盟參與者之間很難達到協調。種種差異都體現了企業與供應商之間由于產業性質不同，要想達到高度的協調和一定的默契，仍是企業在建立聯盟前需要面臨的一大疑問。

2.3 聯盟綠色文化設立的原則

綠色戰略聯盟應具備自身運作所需的綠色文化，把節能減排、發展低碳經濟、創造綠色社會需求的綠色使命作為聯盟參與者的合作文化。由于聯盟雙方是來自不同經營方向的組織，創造以“綠色文化”為指導思想的戰略聯盟文化可促使企業與供應商互相吸收，在合作中獲取更多的經驗。

2.3.1 共贏原則

針對本文介紹的綠色戰略聯盟，所謂的共贏原則就是聯盟內每個參與者不僅需要考慮自己的收益問題，同時也要適當考慮盟友的盈利狀況。綠色聯盟建立的出發點就是為了實現供應商與企業低碳發展、綠色管理的共同目標，即為了實現“共贏”，在互相依賴的情況下，通過合作獲取更大的收益，并且雙方都可以形成自己的綠色競爭力，在與同行業進行競爭時參與聯盟的企業將更具有優勢。

2.3.2 獨立地位、靈活戰略原則

由于市場是一個不確定性極高，動蕩性大的競爭環境，企業必須自身具備迅速適應外界環境變化的戰略。當企業因為聯盟失去了自己原有的靈活性，當遭遇環境突變，聯盟帶來的是更大的風險。同時，聯盟使雙方企業失去靈活性，也違背了綠色戰略聯盟最初的目的。綠色文化是建立在相互信任和互利雙贏的基礎上，一旦某一企業失去了獨立地位，聯盟參與者出于投機的可能敵意收購，使對方企業失去自主權，而這種風險是企業無法承受的。

2.3.3 價值增值原則

價值增值指的是聯盟體帶來的共同價值要大于單個企業價值的簡單相加。一方面，戰略聯盟企業之間出于某種契約或協議，在交易過程中可能會一定程度上降低交易費用，使得參與雙方的價值得到增值。[7]另一方面，綠色文化本身給企業帶來的就是品牌上的增值，盡管建立綠色戰略聯盟會耗費企業的資金，但其給企業帶來更多的是消費者的青睞和追捧，企業現在應認識到未來國家政策會更多地規范企業的碳排放量和資源使用情況，若能率先在該領域有自己的成果，未來企業在社會責任方面也能得到一定的緩和，為日后企業的運營節約一筆費用。這在持續經營的假設下，也是企業價值增值的一種體現。

3 供應商的選擇對企業的影響

企業在選擇供應商與之構建戰略聯盟時，必須對其資源質量、生產能力、組織績效以及對方企業的資信狀況等指標進行考核和評估，根據自己所需達到的戰略目標要求，選擇能夠提升雙方各自的競爭力，并且值得信賴的組織作為聯盟建立的契約合作對象。

供應商的能力決定著企業采購資源的綠色化水平高低，綠色采購是以源頭控制的方式來試圖減少后續治理成本、降低日后責任風險、提升公司環保形象、提升自然環境等多方面愛提高企業績效。 我們也可以將企業供應鏈各環節分離，對企業在生產以及下游的營銷等過程進行相應的分析，通過比較供應商選擇的情況觀察其給企業綠色發展所帶來的影響。

3.1 企業的綠色采購

綠色采購被看做是減少環境問題產生的起點，而供應商的選擇決定企業是否進行綠色采購，進而影響綠色管理的實施[6]。對于一般的制造企業，采購過程通常會占到整個產品價值的60%，因此綠色采購會使企業獲得真正的競爭力。采購企業在尋找供應商構建綠色戰略聯盟時，考慮的問題主要就是采購環節給企業帶來績效的大小，因為采購綠色化程度的提高將影響企業整個生產鏈的環境績效的提高。Carter對綠色采購的定義，是指包含在綠色管理中的考慮環境因素的采購行為，以實現再循環、再利用和資源減少，他在研究中指出，綠色采購對企業很重要。Zsidisin和Siferd對綠色采購進行了更進一步的定義，他們指出一個公司的綠色采購是應對自然環境相關問題而制定的一系列方針，采取的行動和兩者形成的相應關系、相關問題，包括供應商的選擇、評估、運營、再循環等。

企業試圖通過與上游供應商的綠色戰略聯盟，采購具有綠色化水準的資源。但是在現實中，企業目前仍停留在“終端環節治理”為主的法律制約階段，以源頭進行預防性的綠色管理模式尚未形成。事實證明，綠色采購盡管需要企業的先期投入，但是相應的，企業也可以通過綠色采購的實施而降低企業的交易成本、減少后續的資金投入和原材料的浪費、降低企業生產經營過程中的環境風險、提升企業的綠色形象等方面獲得企業的績效。

綠色戰略聯盟下，企業與供應商之間出于某種特定的契約，會在交易價格上給予對方一定的優惠，同時又確保綠色發展的共同目標，增強合作雙方的品牌形象，在各自的領域形成綠色競爭力并賦予產品一定的綠色價值。這樣一來，消費者在面對企業時為了實現節能減排的低碳生活，會選擇具有實力和環保形象的商家，而聯盟的建立可以給企業帶來這樣的效果。

3.2 聯盟下的綠色創新

綠色聯盟使得企業可以根據自己的需要向供應商提出要求，例如資源的使用在生產過程中應達到的排放量、企業與供應商間資源輸入的形式等，供應商過去只是了解企業所需的原料等資源需求種類，但具體對企業內部的生產運作并不了解，通過對企業生產經營流程的了解，供應商可以設計并改善自己產品的性能，以此實現更高水平的綠色化。除此之外，綠色戰略聯盟的形成相較于其他聯盟，具有自身的綠色優勢且該綠色競爭力具有的效力和落實情況也比其他聯盟要更可信。

處于綠色聯盟下的企業，為了適應綠色資源的投入，也會對后續環節的技術進行提升，避免前期耗費資金的無用功現象，企業整個價值鏈的連環創新也會在一定程度影響人們的消費習慣，在消費群中營造一種綠色消費、低碳生活的理念。

4 與綠色供應商聯盟的分析

企業通過綠色戰略聯盟來實現自己的目標，即綠色發展。在該聯盟下，企業在與供應商的合作中，不斷地受到自身戰略契約的鞭策，同時又面臨著聯盟參與者的監督，使得企業雙方必須對自己的經營方式進行完善。企業會選擇具有低能耗、高產出、低排放等綠色要求的資源供應商進行聯盟；供應商在自身追求綠色、低碳自然發展的條件下，也會選擇為具有綠色管理體制的企業提供清潔資源，而拒絕與高碳發展型企業保持合作關系。因此，由于供應商的選擇決定了企業資源輸入的綠色化水平高低，所以企業在選擇供應商構建綠色戰略聯盟時需要關注的問題著重在采購環節，即采購的資源是否能給企業的績效帶來一定的提升。

在該聯盟下，參與者之間是一種互利、互贏的關系，對社會來說也能起到良性循環的作用，促使更多的企業或出于自愿或出于形勢所迫而改變自己的運營模式。

參考文獻

[1] Hart S L.Beyond greening： Strategies for a sustainable world[J].Harvard Business Review，1997，75（1）.

[2] Bansal P，Roth K.Why companies go green： A model of ecological responsiveness[J].Academy of Management Journal，2000，43（4）.

[3] Hoffman A J.Linking organizational and field-level analyses the diffusion of corporate environmental practice[J].Organization and Environment，2001，14（2）.

[4] 王秀華.利益相關者企業價值管理研究[D].中國海洋大學， 2012.

[5] 謝恩，李垣.基于資源觀點的聯盟中價值創造研究綜述[J].管理科學學報，2003（01）.

[6] 邱爾衛.企業綠色管理體系研究[D].哈爾濱工程大學，2006.