對于企業新型財務管理戰略模式的探索

周建菁

摘 要：隨著市場經濟的發展，企業對于財務管理的戰略地位提出了新要求，加快企業財務管理的轉型已經迫在眉睫。本文介紹了企業財務管理戰略模式轉型的時代背景，在對企業內外部環境進行分析的基礎上，對于如何構建有效的財務組織架構，以及如何發揮財務管理在企業經營中的戰略地位，提出了實現企業財務管理戰略模式轉型的基本思路。

關鍵詞：財務管理 戰略管理 財務轉型

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-089-02

自20世紀90年代以來，為了配合企業經營發展戰略，越來越多的跨國集團公司在財務領域進行了業務管理模式的變革和創新。傳統財務會計模式通過建立財務共享中心，將標準化的財務操作性工作進行流程再造并集中管理，實現節約成本與效率提高的雙重目標。與此同時，企業對財務內部資源進行了整合，將財務管理工作與財務操作性事務分開，使財務高級管理人員從繁瑣耗時的數據處理工作中解放出來，進行更有價值的業務參與及管控，打造新型的業務控制和管理模式。

1 企業財務管理戰略模式轉型的時代背景

1.1 市場競爭形成企業財務戰略管理轉型的外部壓力

隨著社會經濟不斷發展，企業面臨日益復雜的市場經濟環境。在現代企業制度模式的發展和國內市場對外開放程度提高的同時，市場競爭日益激烈，越來越多的企業面臨資源及經營條件的制約，以及不同程度的技術、資金、人才的困境。這種情況下，對于不可預見的市場環境和風險因素，能否把握住市場環境變化的趨勢并順勢調整，已成為企業經營管理成敗的關鍵。財務管理只有立于企業戰略管理的高度，分析并把握企業內外部環境的總體狀況及行業發展趨勢，提高對不確定環境的應變能力，才能對企業運營的目標、資本結構、資源配置和運營方式進行長期和系統的動態規劃，為提高企業長期競爭力提供財務管理保證。

1.2 信息技術形成企業財務管理戰略轉型的技術支撐

大數據時代背景下，原來傳統的點對點在子公司完成分析再層層上報合并匯總的財務分析體系，已經不能支持集團迅速進行戰略戰術調整的要求。財務信息和數據必須實現從下往上的快速匯總集成，已經成為企業戰略層面對財務管理的基本要求。在市場經濟條件下，企業管理不僅要看內部數據，更重要的是要了解外部市場信息及行業發展趨勢。而目前市場上流行的ERP系統不僅限于財務，而且覆蓋到銷售、制造、采購、物流、項目管理等各個領域，因此，ERP系統的實施能夠幫助建立與強化企業整體內控體系，而整體內控有效性的提升是財務操作集中化和標準化的先決條件，為保證財務信息質量奠定了基礎。

1.3 財務內部職能優化形成企業財務管理戰略轉型的組織保障

傳統的財務職能設計通常以業務實體為單位配備財務資源，一個實體單位一套財務班子，不論實體規模大小，業務復雜程度如何，每個財務團隊都需要設置為全功能型財務部，即通常所說的“麻雀雖小，五臟俱全”型財務部。傳統的財務管理往往基于財務歷史數據進行財務規劃，著眼于投融資分析、成本控制和企業利潤最大化，具有從屬性、單一性和專業性的特點。在財務戰略轉型的要求下，在財務會計基礎工作質量得以保證的前提下，企業財務管理部門應在參與企業業務控制和戰略管理方面有所拓展。新型財務戰略管理更加強調對業務的深度參與，具有主動性、全局性和外向性的功能。從組織架構的設計上來說，有必要進行完善以下兩方面。

一方面，保留傳統財務分析部門。企業財務數據和分析資料是研究企業內部歷史和發展趨勢的重要借鑒，財務管理部門首先要確保基礎財務信息和報告的真實性、準確性和完整性，為企業戰略決策提供基礎依據。

另一方面，在財務內部創立起直接參與企業戰略的業務控制部門。在復雜多變的內外部環境下，業務控制部門除了獲取財務數據和信息，將更注重業務部門的經營管理以及質量、市場占有率等非財務信息，與業務部門一起在這些企業內外部環境和信息基礎上，觀察分析企業經營管理上的風險和機會，并及時對企業短期或長期的資源配置做出應變調整，培育壯大企業核心能力，以達到企業戰略目標的實現。業務控制部門非財務精英人員不能勝任，并且在具備了全面的財務專業知識的基礎上，還必須對企業業務活動有深入了解，對資源和市場信息有快速判斷的應變能力，最終直接參與企業經營戰略的制定和實施。

2 企業財務管理戰略模式轉型的基本思路

從財務戰略管理各職能的操作模式角度，在傳統的財務管理模式上進行突破，將財務管理的視野從微觀細節延伸拓展到更加關注整體更加宏觀外向的方向上，對于企業整體戰略發展來說有著積極的意義。

2.1 建立層次清晰的財務共享中心

財務會計領域建立財務共享中心，可以實現跨公司集中財務資源并提供財務服務的目的，有效管理體系是確保企業財務信息質量的核心。為了確保財務會計服務的質量并提高整體工作效率，通過流程梳理，企業可以將財務會計各功能塊的工作按照操作人數多少、操作人員的專業資歷要求以及業務的復雜程度區分為金字塔型的三個層級：首先，形成金字塔基礎的層級為大量的日常重復操作性工作，特點是規則簡單、流程清楚并且業務量大，對操作人員的專業要求不高。其次，中間層級針對的是日常操作過程中出現的在標準流程之外的問題業務，由基礎層級提交到中間層級。中間層級負責協調公司內外部解決問題，甚至通過完善或建立新的流程進一步規范同類業務的操作。因此，這一層級人員需要具備較高的專業能力和解決各種問題的實務經驗，要求較強的溝通協調能力。最后，金字塔頂層則是為處理更為復雜的專業問題而設立的，例如會計復雜業務，涉及企業跨部門或全球系統流程改進的問題等。該層級人員少而精，需要全面的財務會計知識、極高的專業素養以及企業全局觀念才能勝任。財務共享中心通過分層級管理，輔以流程標準化，能實現財務資源有效配置，并保障財務會計基礎工作的質量和效率。

2.2 實現財務信息管理流程的標準化

流程標準化是確保財務共享中心財務信息質量的前提。在建立財務共享中心的工作流程時，不能只著眼在財務共享中心自己的業務范圍閉門造車，必須在充分了解前端各業務部門的職責和實際操作流程的情況下，結合財務準則和內控要求與業務部門共同確定出必要的風險控制點，在流程中明確各業務部門到財務控制部門再到財務共享中心的具體步驟和要求，包括需要提供的信息流要求。因此，應明確所有相關部門在流程中的角色和職責，避免在流程執行過程中相互扯皮并最終影響效率。對于大型企業來說，由于業務范圍廣且往往跨地區進行，因此流程標準化顯得尤為重要。特別是針對同一事業部門在不同地區的業績或財務信息對標，流程標準化才能確保提供切實可信直接可比的報表和數據。而且，流程標準化不僅僅是標準化了財務信息質量，還可以對于不同地區各業務部門的操作程序進行充分討論和梳理，最終取得標準化業務流程的良好效果。

2.3 明確財務管理轉型的目標

財務管理戰略有多種發展途徑和可能，總體目標是立足長遠實現企業經營戰略目標。在財務管理控制基礎上形成的財務可持續發展戰略，通過企業資源有效配置，實現企業經營活動合理化，應對復雜多變的市場環境。如何有效地在企業經營活動中發揮財務控制管理的作用，最大限度地發揮并優化配置企業財務資源，急需引入可持續發展的戰略理念和目標，以此加強對資產、收益、成本和風險的平衡及管理，根據企業發展的不同時期選擇不同的財務戰略。

2.4 實施有效的財務控制

企業面臨的市場競爭環境要求企業具備管理能力上的競爭優勢，財務內部資源按專業性的不同進行調整和整合是形成財務競爭優勢的關鍵。

一般來說，企業基于對過去戰略的影響評估、自身市場應變性、對風險的態度及目標時限等，戰略選擇有成長型、穩定型和收縮型三種。財務業務控制職能更多著眼于未來，運用戰略思維，結合企業發展長期目標，統籌企業現有及未來資源的運用。財務業務控制人員通過深度參與業務部門的業務管理，基于對企業內外部環境的理解和信息掌握，全面參與企業經營戰略的制定和實施，履行監控、分析、評估和修正的職能，及時順應內外部環境變化，保障企業整體長期發展。企業戰略管理是一個循環往復的動態管理過程，并不固守單一的戰略選擇。例如通過合理的資源調配、投融資安排，企業可能克服最初的經營困境，戰略選擇即有可能從防御收縮型逐步調整為穩健發展型，等等。因此，企業財務戰略應該根據宏觀經濟發展狀況和企業經營發展戰略，通過動態長期規劃，不斷擴大財務資源規模，提高資本結構合理性。財務業務控制這個職能部門，如果能夠正確制定并有效實施財務戰略，將為企業帶來有效的增值效益。

綜上所述，財務戰略隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決于整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的相匹配。著名企業家加里威爾遜提出：財務部門也可以是資產增值，正如所有偉大的營銷和經營人員一樣。如何使財務管理戰略在企業整體戰略中發揮更加積極主動的作用，將需要財務管理人員不斷持續的創新思想和創新舉措。在認清宏觀經濟形勢，明確財務管理戰略目標的前提下，搭建有效運作的組織基礎和管理機制，將傳統財務會計部門職能效率優化提高的同時著重發展財務業務控制職能，提高團隊的管理素質和戰斗力，以支持戰略視野下企業整體長遠的發展，實現長期獲利并建立企業核心競爭力的目標。

參考文獻

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