論轉型高校內部治理結構的創新

于舒

摘 要：要科學地理解高校內部治理結構轉型的內涵，在此基礎上要從我國高校目前的實際情況出發，厘清存在的問題，并從教學型和學術型兩種情況來探討高校內部治理的合理結構，把黨委領導和校長治校和教授治學三者有機地結合在一起，從而實現高水平人才的培養與活躍于高水平人才間的技術創新和制度創新。

關鍵詞：轉型高校；內部治理；高校管理

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：2096-000X（2017）12-0122-03

Abstract： Based on scientific understanding of the connotation of the transformation of the internal governance structure of colleges， the actual situation of Chinese colleges and existing problems， this paper explores the rational structure of internal governance from the teaching and academic situations， realizing the organic combination of the Party committee， headmaster and professor， in order to achieve high-level personnel training and technical innovation and system innovation.

Keywords： transformation of colleges； internal governance； college management

隨著社會的飛速發展和進步，社會發展與變革的強大推動力越來越依賴于高水平人才的培養與活躍于高水平人才間的技術創新和制度創新。而高等教育作為受教育進程的末端和所承擔的落實應用與進步探索的屬性，很大程度上對高水平人才的培養起著決定性的作用。因此，為適應社會進步對不同領域人才以及不同層次人才的需求，對于培養人才的主體——高校來說，成功并順利轉型成為當前高校工作的重中之重。

一、高校內部治理結構轉型的內涵

高校轉型是黨和國家從經濟社會發展全局的高度對教育工作做出的重大部署。2014年5月， 《國務院關于加快發展現代職業教育的決定》中明確提出， “引導一批普通本科高校向應用技術類型高校轉型，重點舉辦本科職業教育”。

同年，教育部、國家發展改革委、財政部印發了《關于引導部分地方普通本科高校向應用型轉變的指導意見》，進一步明確了高校轉型發展的思路、目標和方向，提出了轉型發展改革的主要任務和政策措施。

高校轉型包含多個維度，涵蓋辦學理念與辦學定位的轉型，專業設立與教學模式的轉型，以及資源配置與教師隊伍建設上的轉型等。而以上多維度的、微觀視域下的轉型要求則都需切實地建立于基本管理制度和治理結構轉型與創新的要求之上。[1]

早在2010年，我國頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》就指出：要“建立中國特色現代大學制度，完善治理結構，深化校內管理體制改革”。因此高校內部治理結構的改革與創新作為先鋒，對于其他方面的轉型起著主導作用。而所謂的高校內部治理結構，其實就是以高校為對象的相關利益者，以核心的辦學理念為基礎，以實現高校的基本目標為導向，在組織高校的基本事務，參與高校重大決策的過程中需要遵循的穩定而高效的溝通機制和制約關系。其作為高校開展各項工作的底層結構支撐著其他各項活動的開展。

二、我國高校內部治理結構的當前實際現狀

《中華人民共和國高等教育法》第三十九條明確規定，“國家舉辦的高等學校實行中國共產黨高等學校基層委員會領導下的校長負責制”。《關于堅持和完善普通高等學校黨委領導下的校長負責制的實施意見》明確指出，“黨委領導下的校長負責制是中國共產黨對國家舉辦的普通高等學校領導的根本制度，是高等學校堅持社會主義辦學方向的重要保證，必須毫不動搖、長期堅持并不斷完善”。這種領導機制的建立，在很大程度上是在強調一種和國家領導體制相一致的政治領導與集體領導體制，同時也彰顯了大學的公共性與社會性的特征。在具體結構上，我國高校內部治理結構大體上是從三條主線出發來構建基本管理體系的。即黨委和校長領導下的行政權力架構，學術委員會領導下的學術權力架構以及教職工代表大會的監督權力架構。[2]從權力配置的內涵屬性來看，行政權力、學術權力和監督權力在實際存在并發揮作用的過程中應該是一種相互聯系且相互制約的運行機制，以保證學校各項工作得以有效的進行。

（一）我國高校內部治理結構各主體行使權力存在交叉失衡

黨委領導下的校長負責制實行多年，其科學性和有效性已被我國高校管理實踐所證明。但在實際工作中，部分學校仍存在黨政不分、職責不清的現象，使得黨委的“統一領導”和校長的“全面負責”的工作機制在實際工作中處于一種矛盾狀態，造成了兩個“一把手”的困惑，導致在決策的過程中存在黨政矛盾、多頭指揮的問題；而部分高校的教職工代表大會制度則存在學校領導認識與重視程度不夠、工會自身的工作薄弱以及群眾參與意識相對淡薄等問題，這導致了教職工代表大會不能真正有效的發揮其應有的民主監督作用。

黨政權力失衡的同時，行政權力機構與學術權力機構也存在權力行使與評估的錯位，進而存在權力的失衡或沖突的問題。當前高校管理的工作中，泛機關化的工作作風始終影響著高校各項工作的進程，本該學術權力占主導地位的工作事務往往會受到行政權力的干預，而相應的事務則得不到客觀的處理，也不能按照學術的方式來進行。與此同時，部分高校中的學術委員會等學術組織，要么漸漸的發展為具有行政色彩的組織，以便能合理的行使某些行政職能；要么就發展為不具備行使相應權力的附議、咨詢性質組織，導致了學術權力在高校治理中通常不能充分的發揮其應有的治學治教功能和作用。由于在高校作重大決策的過程中，尚未有明確的制度要求學者和學術組織參與決策，使得與學術事務有關的資源分配權基本掌握在行政機構手中，使學術事務經常被間接的行政化，而為了維護自身的利益以及能在學術上長足發展，大量的教學科研人員則不得不去爭取更多的行政權力，這對學術研究與學術氛圍的營造起到了負面作用，甚至還將導致不正之風的蔓延。

（二）現行的高校內部治理結構層級過多效率偏低

縱觀當前高校內部的組織結構體系，由上至下分別有學校、院和系，各主體之間職責、權限分配還不盡合理，一些事務的決策過程過于繁瑣。雖然在我國大學實行學院制后，大學內部建立起了校、院、系等三級管理結構，整合了部分資源。但是，曾經的集中管理體制與文化仍然以強大的慣性影響著治理結構的改革進程，學校二級院系獨立性和自主性仍較差，缺乏相應的自主決定權，涉及院系學科發展、課程建設、教師培養、經費支出等大量事務還必須得到校級相關職能部門的審核批準。與此同時，校級的一些具有服務色彩的職能部門（如科研處、學生處、教務處等），基本上還是難以脫離行政管理屬性的大文化，缺乏對相關對象的服務意識。

三、轉型高校內部治理結構的創新方向與實踐路線

高校是社會培養人才的載體，是技術變革社會進步的引擎。而高校內部治理結構的創新與重塑就要以社會的發展需求和人才的培養以及技術變革的趨勢為導向。就像企業隨著市場的變革，架構也相應調整一樣，調整的方向也是基于發展的戰略方向。因此，探討大部分普通高校內部治理結構轉變的問題，不能不高度重視高校在日新月異的變革中的戰略部署。

（一）針對不同定位高校的內部治理結構轉型具有差異化的需求

我國高校整體上大致可分為研究型大學和教學型大學，研究型大學主導學術研究，教學型大學主導人才培養。2015年10月，教育部、國家發改委、財政部三部委聯合發布《引導部分地方普通本科高校向應用型轉變的指導意見》，提出“建立學校、地方、行業、企業和社區共同參與的合作辦學、合作治理機制”，“轉型高校可以與行業、企業實行共同組建教育集團，也可以與行業企業、產業集聚區共建共管二級學院。建立有地方、行業和用人單位參與的校、院理事會（董事會）制度、專業指導委員會制度，成員中來自于地方政府、行業、企業和社區的比例不低于50%”，這為高校的發展與戰略的部署做出了方向性的引導，同時也為高校的內部治理結構變革指明了方向。

對于教學型大學，時代要求其增加其培養應用型人才的屬性。傳統研究型大學在“學科邏輯”的主導下，體現了“教授治理”的特點，側重培養學術型研究人才，完成從“規律”到“原理”的轉化；而應用型大學以培養應用型技能人才為主，完成從“方案”到“產品”的轉化，其內部治理更應該遵循“應用屬性”，強調大學的多元化、開放性和包容度，需要與社會各類主體多交流，嘗試與相關行業組織、企事業單位、第三方機構等外部力量進行“合作治理”，實現辦學主體多元化，明確權責，互相監督。引入外部主體對高校內部原有的工作生態起到了反饋和監督的作用，從根源上約束并規范了行政權力的發揮，行政權力的邊界通過新的主體加入被打破、被重構，實現大學內部治理結構的創新和轉變。[3]

從單向的“傳播式教學”走向“合作互動式教學”，是實現學校層面向應用型學術治理體系轉型的實際過程。在實際的操作上，一定要切實落實合作與互動的核心思想，可以通過建立有政府部門、行業組織和用人單位參與的學校理事會制度以及專業指導委員會制度。在成員組成上，除學校的具有相應資格的成員外，還應吸納一些在相關行業具有較深造詣的行業領袖和企業家參與。在學校行政事務決策與權力格局上，應當以理事會為主的發展決策機制和校長負責的行政執行機制形成相互獨立同時也相互關聯的權力制衡狀態。

對于研究型大學，應當著力進行新型學者共同體模式的構建。在大學發展的過程中，在其成立之初就是由一些學者發起，大量學者參與的學者共同體，即學者作為參與的主體。這其實也是所謂“教授治學”的基礎和出發點。隨著高校規模的擴大、容納學科的增多，教授治學的范圍逐步擴大，相應的服務職能部門應運而生。然而，在發展過程中，部分職能部門圍繞著自身利益并不能良好的服務于“教授治學”，久而久之高校中學者共同體的特征就難以體現。而所謂的學術權力，其實關鍵就是學者共同體特征的體現。為此，高校需要設置嚴謹的學術委員會、學部及學院委員會等學術機構，制定并嚴格遵循各自的章程，并由相應機構負責安排或執行教學、科研等相關的學術事務與活動。作為高校的最高學術權力機構，學術委員會應當享有制定大學學術政策的全部權力，并且需要在制度上保證權力的行使過程中不被干擾。而在院系層面，可通過設立教授委員會，讓教授所代表的學者共同體作為院系重大學術事務的決策部門。如何在學校內部治理結構的基層形成以教師為主導的學術治理機制，將成為內部治理轉型的重中之重。通過這樣的權力覆蓋下沉，學術研究的主體的管理面更廣，管理權力相對分散，實現在基層真實的構建了學者共同體的現實模式。

（二）對現行內部治理結構機制的功能完善與關系調整

要實現高校內部治理結構的優化，必須進一步堅持和完善黨委領導下的校長負責制，核心在于進行“黨委領導、校長負責”實現機制的科學架構，明確黨委和校長的具體權責，實現決策規范化、工作制度化、要求細節化。[4]同時，要進一步落實黨委的職責，細化黨委職能部門的分工。比如，學校的統一領導以及重大事項的決策權；學校的辦學方向、人才隊伍建設、思想政治工作和德育工作的領導與管理；學校章程、基本制度以及發展戰略規劃的制定以及年度預算決算的審批和評價，這些歸屬于黨委的職責需要細化到相關負責人，實現有據可查，以致更好的監督和完善黨委的工作流程。在決定內部組織機構及其負責人人選的過程中，需要充分發揮黨委和校長的溝通管理機制，要實現合理的行使權力，防止權力的交叉和濫用，避免不規范甚至腐敗。在協調高校內部組織機構及不同權力系統運行的過程中，如健全完善學術委員會、教職工代表大會等學術管理和民主管理運行機制，協調工會、共青團、學生會等群眾團體，要充分體現黨委的領導核心和政治核心作用，作為聯系社會與群眾的紐帶在對行政工作監督的同時還受到基層和社會廣泛的公平透明性的監督。

在實際領導地位的劃分上，黨委應當是高校的戰略領導者、行政監督者以及建議傾聽者，而校長則是黨委決議的執行者，是行政工作的指揮者。為更好地解決黨委與校長工作范圍交叉性的問題，要嚴格遵行黨委領導下校長制的工作原則，黨委做出重大決策在先，校長組織實施學校黨委有關決議，全面負責教學、科研、行政管理工作。對于不需要黨委會議審議決策的事項則由校長直接負責，校長對直接負責的事務仍需定期向黨委匯報。

高校的健康發展對內部治理結構的創新提出了訴求，高校根本的制度設計一方面要保證相關利益者在參與高校建設中的話語權，同時還應當切實的厘清行政權力與學術權力的行使界限。為此需要制度創新和體制創新，擺正行政部門與學術部門在高校中的地位，打破官本位的思想，體現服務的理念。通過合理的劃定責任與權力，通過對相關人員的問責管理，把高校的辦學目標和辦學宗旨落實到實處。隨著大學制度的創新有了相關法律的保障以及相關政策的支持，在強有力的監督機制下，高校的內部治理結構得以理順，發展的環境得到了良性的循環。高校在制度創新與結構創新的過程中始終保持著新鮮血液，這也有利于高校本身的前行和發展，才能在競爭日益激烈的環境中脫穎而出。

參考文獻

[1]袁瀟.地方高校向應用技術型高校轉型中的治理結構[J].現代教育管理，2015（6）：12-15.

[2]郭飛.我國高校現代大學制度建設與內部治理結構優化[J].科教導刊，2014（5）：3-4.

[3]王立娟.高等教育轉型期地方大學內部治理結構研究——行政、學術與教育平衡結構優化[A].遼寧省高等教育學會2014年學術年會優秀論文二等獎摘要集[C].

[4]馬陸亭.完善高等學校內部治理結構[J].現代教育管理，2014（7）：1-5.