面向制度和內控的流程管理研究與實踐

文｜劉關宇

一、引言

在市場競爭日趨激烈的情況下，企業一般來說面臨著兩個基本問題：一是如何適應外部環境的變化；二是如何協調內部資源的有效利用。由于企業對外部環境的適應性是建立在內部協調性的基礎之上，因此，加強企業內部控制，是企業最基礎性的工作，也是企業能夠生存和發展的保證。

內部控制的雛形形成于20世紀40年代以前，1936年美國會計師協會發布的《注冊會計師對財務報表的審查》文章中第一次提出了內部控制的概念，將其定義為：“為保護現金和其他資產，檢查賬簿記錄準確性而在公司內部采用的各種手段和方法。1949年，美國注冊會計師協會（AICPA）所屬的審計程序委員會（CPA）發表了《內部控制：系統協調的要素及其對管理部門和獨立會計師的重要性》的專題報告，將內部控制界定為：“一個企業為保護資產完整、保護會計資料的準確和可靠、提高經營效率、貫徹管理部門制定的各項政策，所制訂的政策、程序、方法和措施，強調業務的全流程管控，強調控制范圍不僅僅局限于事后的單據規整和會計記錄，更應當做好事前、事中的業務管控。

近年來，國內企業也越來越重視內部控制管理，從風控視角重新梳理企業制度和業務流程。國資發評價[2012]68號《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》中明確中央企業的內控建設有六大項任務內容，其中第三項“立足企業實際，建立健全內部控制體系”明確指出，各中央企業要按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，立足企業實際，倡導全員參與，注重控制實效、防止流于形式，抓好內部控制建設的基礎工作和關鍵環節。“管理制度化、制度流程化、流程信息化”精準地把握了內部控制的實質。

作者所在單位為煤炭行業大型央企，一直從事企業管理和信息化工作，基于多年的理論研究和實踐經驗，完成了本文的主要內容。

二、企業內控建設與提升路徑研究

結合內控管理的過程控制理念和多年工作實踐，我們認為，企業內部控制建設與提升的核心就在于“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

（一）管理制度化

通過相對固化的制度來落實企業的戰略和經營思路，是企業從人治走向法治的必經之路。制度建設可以粗放、可以詳細，但一定要明確管理層思路和業務管控模式及方法，讓員工清晰地了解應該朝著哪個方向去做，發揮員工的主觀能動性，才是制度想要達到的根本，是企業內部控制體系建設的第一步。

（二）制度流程化

制度流程化，從諸多方面保障企業內部控制體系的正常運轉，為企業日常經營活動提供有力支撐，是企業內控體系建設的重要要素之一。通過業務流程的細化和梳理，第一，明確部門及崗位的職責內容，清晰表達部門與部門、崗位與崗位之間的相互傳遞關系；第二，明確流程走向和流程節點，細化流程內容和控制標準，讓員工通過業務流程很清楚應該做什么，不該做什么，保障業務流程的運轉；第三，明確各個控制節點的輸入輸出單據，實現內控留痕化管理，以便流程追溯與復查；第四，明確重要節點績效考核與評價的要點，落實控制與績效的關系，強化控制的執行力度。流程化是制度的落地和細化，強化了制度的可操作性和執行力度。梳理并細化業務流程，完善員工業務流程操作手冊，是企業內部控制體系建設的第二步。

（三）流程信息化

將管理制度的理念和業務流程的流轉路徑內嵌在信息系統中，這種“強制性”將在很大程度上提升制度的執行效率，同時在企業資源整合、數據信息集成等方面，信息化亦發揮了功不可沒的作用。信息化用審批流、工作流等把業務流程固化，通過固化的工作嚴格按流程執行。將業務流程信息化，是企業內部控制體系建設的第三步，也

是必不可少、不可或缺的關鍵一步。

三、通過信息化手段將內控措施落實到業務流程中的管理實踐

在企業的各經營業務之上，以戰略為中心，以流程管理為基礎，通過績效管理和風險內控管理措施，對各項經營管理過程進行管理和控制，保障戰略和經營目標達成的管理方法和系統。

利用IT系統手段解決以上不同層面的問題及困惑，需要充分考慮系統的架構設計及支撐建設，整體的設計依據以下兩點進行建設：

以流程為載體，實現制度、風控、崗責、績效、戰略相融合；

依托流程指引實現流程執行；

（一）以流程為載體

將企業所有與流程相關的要素進行融合，以流程為載體，承載戰略、制度、風險與內控、崗責與績效目標，實現這些要素與流程的聯動，作為流程指引的流程要素。當其中一點發生改變時，能夠實現流程相關人員的及時通知。

這些相關的信息如果有對應的系統支撐，則與這些系統實現集成，如尚未建設，則考慮借助流程管理平臺本身的功能實現。例如可以通過定時與制度系統保持同步，從而實現檢測制度系統中的全部改動，并通過制度與流程指引的關聯，直接提醒流程負責人制度的變化，并可以隨時看到流程指引源自哪條制度要求。而一般崗責系統缺少系統支撐，則可以在業務流程管理系統中進行管理及維護。

作者所在單位以流程為載體，從而形成“制度可管理、流程可落地”的互動式管理模式。系統梳理了260多條主要的業務流程，針對這些流程進行管理，流程可以分多個層面進行查看和統計，通過該系統明確崗位職責，使職工快速融入工作、規范業務操作，提高工作效率、各項制度與流程清晰可見、部門間高效協作，職責與關聯明晰、促進業務問題及時發現與優化。

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（二）依托流程指引實現流程執行

在實現了全面的流程指引體系建設后，需要進一步實現業務審批的執行，才能夠將業務真正實現管理并有效落地。員工通過查看過流程指引后，能夠直接發起對應的流程執行審批，在起草表單中填入審批信息后，根據流程指引設計的審批過程進行審批，實現內控要求的有效落地。

不是所有的流程指引都需要建設對應的流程執行，一部分業務的使用頻率非常低時，可以不實現信息化，提供必要的表格供下載即可。系統在設計時，充分考慮到可以直接進行流程執行，而無須通過流程進入，保證系統流程執行的易用性。

通過流程平臺，實現與相關業務的集成，利用表單+流程的信息化實現方式，例如ERP、CRM、LIS、HR、OA等，以業務流程管理為中心點，實現這些系統的主數據展現以及審批集成，使企業內部管理真正實現落地的有效保證。

1. 表單設計

利用平臺基本的開發能力，設計業務審批表單樣式，從而滿足審批過程中對于流轉單據的樣式要求。

功能列表

流轉 記錄業務流轉審批過程中，審批人的流轉記錄，包括審批人員姓名、審批時間等。關聯 展現與本審批文件相關的其他審批，方便用戶對當前審批的前因后果有一個直觀了解。知會 記錄文件審批過程中，所有被知會人員的記錄，包括知會人員姓名、知會時間、知會人查看的時間。提醒 用于記錄文件審批過程中，相關參與人員對于該審批的催促記錄。修改用于記錄展示用戶在審批過程中，對于表單上信息的修改，記錄的內容包括修改的內容、修改時間、修改人。

業務審批的界面布局主要分為兩部分：表單區及信息區。其中表單界面風格樣式，隨業務的不同而有所不同。目前根據鞍鋼集團總部提供的資料，設計了業務審批的表單樣式。

◎ 表單區

按照實際業務表單進行設計。

◎ 信息區

信息區內容，主要分為正文、附件、意見、流轉、關聯、知會、提醒及修改。

? 正文：用于上傳唯一的正文使用，上傳的文件類型必須為.doc、.docx格式，且只能上傳一個文件。

? 附件：用于上傳附件，上傳文件類型不限，可以為任意類型，且不限制數量；

? 意見：用于展現業務審批流轉過程中的審批意見，并可以分類顯示不同的層級的意見；

? 關聯：用于展現與當前審批文件相關的審批流程，從而更加方便用戶查看文件的起因及來源；

? 知會：用于展現知會的操作記錄，以及知會人員查看的情況反饋；

? 提醒：用于記錄審批人員對與文件審批過程中的提醒；

? 修改：用于記錄審批人員對表單上的內容修改的操作，包括修改人、修改時間、修改內容等。

2. 流程設計

流程設計用于流程圖的設計和修改。當新增流程或變更流程通過之后，信息管理員根據需要，進入流程設計器，通過圖形化界面在系統中進行流程的設計。

每個環節，均可以獨立配置相應的角色權限，例如審批權限、打印權限、傳閱權限、閱讀權限等，從而

實現落實到具體人員的業務流程運行。

功能名稱 功能描述基礎域維護維護流程所需的基礎域，包括條件判斷域、意見寫入域、用戶寫入域、用戶讀取域、擴展域等。流程及分類維護提供全圖形化的可見即可得的流程設計器，實現流程的定義維護，流程創建后支持分級維護。流程及表單綁定實現流程與表單的裝配來建立業務類型，并對業務類型的適用范圍進行授權。流程版本管理 流程版本管理，新版本的不影響引用了舊版本的流程實例的運行會簽默認流程設置配置系統中各部門默認的會簽流程（全局生效），各部門可在自己的數據庫中配置私有的會簽流程。知會在流轉過程中以及流轉結束后流程的參與人可隨時將文件內容知會給相關人員，如相關領導，其他有關聯的業務人員。撤回當上一環節處理人發現已提交到下一環節存在錯誤時，如果下一環節處理人還未辦理，可使用本功能將審批撤回進行修正（之前提交的意見將被刪除），然后再提交到下一環節。駁回當前辦理人在處理時，如果發現內容不符合要求可直接退回擬稿人或退回流轉過的某一個環節，由當前處理人根據實際情況進行選擇。駁回支持“駁回后直送”或“重走流程”兩種方式，來平衡效率和規范的要求。關注參與審批的用戶可以設置某個流程為自己的關注，可以隨時查看流程的進展。也可以隨時取消關注。提醒 擬稿人可隨時發起文件的催辦提醒，提醒當前辦理人加快辦理進度。溝通當前處理人發覺需要和其他人溝通此次辦理意見時，可直接選擇用戶進行溝通，溝通用戶可以填寫意見并繼續發給其他人，也可以結束溝通流程返回到當前處理人。當前處理人得到溝通意見后，可以繼續原來的流程。轉辦當前處理人沒有時間處理此項審批時，可直接將工作交由其他人辦理，被轉辦的用戶將會收到工作待辦。同處理人跳過當前環節和下一環節的處理人為同一人時，系統可自動跳過，可連續跳過多個環節，直到處理人不相同時，如果有些環節時不允許跳過的，在流程配置時可以標識。

3. 導航設定

新建增加的業務審批，需要通過導航將其放到前端，供用戶進行使用。導航管理中，能夠實現導航的分類展現以權限控制。

首先進行導航菜單的維護。根據實際情況，制定導航的顯示效果、層次、排序、類別等內容。將不同的導航內容展現給不同的用戶、群組進行查看。

4. 流程綁定

在設計完畢表單以及配置完畢流程后，需要將對應的表單與流程進行綁定，從而實現表單與流程之間的關聯。

可以設置多個類型的審批流程，點擊【新建】，打開流程綁定登記單頁面，填寫業務類型，選擇默認流程，設置是否啟用，綁定業務處理單，設置使用范圍（全部人員或者選擇人員），輸入簡要說明。

綁定完畢后，用戶在使用表單發起審批時，系統就會自動使用響應的流程。

以煤炭銷售結算為例說明流程的執行：

結算管理流程旨在處理煤炭公司與煤炭客戶間進行的貨款結算過程，伴隨著整個調運業務全過程中用戶的預付款結算、退款，結算單的回款等。

結算業務由于種類繁多，處理方式不盡相同，所以通過信息化手段輔助和標準流程的確認，實現財務數據全過程管控和精細化管理。

四、總結

內部控制是一個過程，是一個防患于未然的過程，是一個發現問題、解決問題、發現新問題、解決新問題的循環往復的過程。內部控制的基本出發點是以預防為主，而不是單純為了對不良行為結果的處罰，這意味著每一項內部控制都向某一終點努力，但不是終點本身。內部控制絕不是靜態的一種程序、方法和政策，而是以風險管理為導向，持續性優化企業內部各項業務流程的過程，流程信息化是企業內部控制措施落地的一條有效途徑，流程信息化不僅僅是線下業務流程的線上再現，更應該是制度管理真正向落地的再造過程。