流量紅利退潮如何hold住增量市場？

徐碩

Q：2012年，零食品類就是紅海一片；5年后，三只松鼠成了“網生”堅果品牌里面最大的一家。現在來看，您每一步都在踩“點”，例如電商的強勢運營、“萌”文化、口碑營銷、IP……為什么踩這些點？怎樣踩準點并吃到紅利？

A：說不上強勢運營，主要在2012年的時候互聯網流量性價比很高。但當時的一些大品牌都不喜歡投互聯網廣告，感覺像是在燒錢。我們不這么覺得啊，你看投100元廣告可以賣200元的產品，多劃算。而且那個時候人們之所以選擇網購，最重要的一點就是便宜，我們踩在了這個剛需上，在廣告投放關鍵字的選擇上也是圍繞“包郵”“低至三折”“堅果”這幾個詞，最后導致只要是上網購物的人，無論鼠標點哪兒，基本上都能看到三只松鼠的廣告。而這確實為三只松鼠帶來了很多用戶，搜索流量也疾速飆升。

但是低價只是來吸引消費者，如果想要形成一個品牌促進消費者不斷購買和傳播，就需要從剛需過渡到一種愉快的享受型消費。

所以三只松鼠推崇“萌”文化，稱用戶為“主人”。用戶買不買東西不重要，要讓“主人”覺得“爽”才對。每一個“小松鼠”（客服）的任務是和“主人”聊天，可以撒嬌賣萌聊心事，甚至可以去談戀愛。因為在互聯網的虛擬空間中，人們看不見對方，就可以卸下偽裝，暢所欲言，而三只松鼠就是要放大這種想象空間，將互聯網虛擬的劣勢轉變成它的優勢。

“松鼠”和“主人”的虛擬角色扮演，讓“松鼠”代表的輕松、快樂的消費印象在與“主人”的第一次接觸時就一起打包傳遞給了用戶，并最終形成了三只松鼠的IP。

所以，這都可以簡單地歸結為時機差。我們抓住了時機，也抓準了互聯網下用戶的消費心理。反過來，假如三年前傳統的零食品類大規模轉到線上進行互聯網營銷的話，三只松鼠可能不會有機會達到如今的規模，去年就達到天貓堅果品類50億元的銷售量。

Q：傳統企業大舉反攻線上，對三只松鼠會產生多大的影響？

A：要辯證地看待這個事。

三年前，如果它們大規模做線上，那對我們會有很大的影響。但現在即便傳統企業大批量進入，也已經沒有辦法跟三只松鼠抗衡了，時間太晚了。所有的戰略都是時機差，三只松鼠的發展確實趕上了那時的紅利。

它們的加入并不會分散我們的流量，反而會將一部分線下流量轉移到線上，對我們來講，也是用戶增量的提高。從行業角度講，紅利并沒有消失，消費零食的人群還是很小的一部分，它們這時轉到線上，也促進了整個行業的發展。

Q：紅利并沒有消失，只是互聯網增量明顯在減緩？

A：對。因為當絕對值（用戶量/銷量）足夠大，增幅便會降下來。就像三只松鼠前年做了20億元，去年做了50億元，今年做100億元顯然不太現實——做到這個數目可以，但是供應鏈等各個方面都會支撐不了。前幾年增速快，是因為大家都在做推廣、打價格戰，現在已經回歸到正常理性狀態。

未來2?3年，（零食）紅利不會消失，而整個互聯網的紅利確實在退潮，但不代表趨勢會突然沒有了。人口每一年都在增長，新生代群體在長大，未來的趨勢還是互聯網。

Q：增量減緩、流量變貴，怎樣保存存量市場？怎樣增加市場占有份額？

A：其實任何紅利都是有期限的，就像我在2011年時就提到過，電商的紅利期最多只有5年，隨著電子商務的發展，最終也將實現線上和線下一體化的模式。而企業要做的，就是要抓住時機，利用這5年時間創造足夠的優勢，來確保自己足夠強大。

我覺得首先是戰略，其次是戰術。

我們的戰略，就是做大做強三只松鼠的IP，當IP足夠強大時，就可以基于品牌IP不斷地增加周邊和附屬、衍生產品，比如通過授權做其他的跨界品類等。而企業文化、產品、渠道等等都是戰略下的戰術打法。

一方面，三只松鼠在不斷修煉內功，不僅要從堅果品類過渡到全零食品類，更要從品牌電商完成向產業鏈生態平臺的轉變。另一方面，要從“征服味蕾”升級到娛樂化體驗。

今年，我的目標不再是銷售指數等任何數字，三只松鼠也絕不是只是零食，而是會去拓展全渠道化運營，通過動畫片、電影、游戲的方式與用戶進行娛樂化交流，拓寬三只松鼠IP的內涵，升級為產品的娛樂化體驗。

當有足夠多的跨界品類后，三只松鼠賣什么不重要，重要的是營造了一種輕松、休閑的氛圍，并形成一個用戶喜愛的IP，還能自帶流量，但賣性價比高且安全的零食的初心不變。

Q：從零食品牌拓展到更多其他領域，不會弱化三只松鼠自身的IP嗎？

A：并不會。要基于消費者思考問題，只要他們不拒絕，這個事情就可以做。比如跟趙薇旗下的紅酒合作，在三只松鼠的IP下發展一個品類，提供一種情感類的連接，一種新的生活方式。主業還是賣零食的，只不過圍繞主業跨界其他領域，最終形成一個閉環的體驗。

說白了，還是產業鏈的連接平臺，把生產者、品牌方依靠上億的消費群體用情感連接在一起。這樣一來，商業模式就發生了變化，也就突破了原來產業的一切玩法，不敢說百分之百能成功，但是確實值得去做。未來以自有產品為主，聯名品牌為輔；平臺足夠大時，主業賣零食，同時做IP。

Q：轉戰線下，開三只松鼠投食店也是戰略布局中的戰術之一？

A：開線下店跟互聯網不好干了沒啥關系。

三只松鼠一直在圍繞消費者群體思考他們需要什么，不僅能滿足網上銷售的功能，同時還希望讓“主人”（用戶）近距離體驗產品品牌和文化。但是，一不小心線下店做得還挺好。我覺得，互聯網解決了買、賣的問題，隨著社會化物流的發展，買的東西當天就能收到，那還需要超市么？當然需要，可它不會再以買、賣的功能存在。作為社會空間的人，他們需要逛，需要體驗，需要好玩，要從體驗的角度出發。

Q：投食店給用戶的一大功能就是提供一個娛樂的場所。

A：對。未來的一切消費都要娛樂化，在消費中娛樂，在娛樂中消費。我們把店定義為“城市的歇腳地”，用戶在街上玩累了可以來這里看看“松鼠”，休息下，買不買東西不重要。

都說網友“見光死”，但其實線下店也是互聯網用戶與三只松鼠可交流的空間，一個2.5次元空間，（讓三只松鼠）更好地與用戶進行互動。最終目的是希望通過線下店增強粉絲的黏度，而買賣的事情最好到網上去做。

Q：所以，未來新消費、新零售的“新”會是精神上的升級？

A：打通，僅僅是新零售的技術環節。新零售的本質不在于零售，而是體驗與互動。其次是要將線上線下的邊界打掉，一是要打通買東西和體驗的環節，二是要打通數據和技術，讓用戶無論在線上還是線下購買，享受的是一次性的服務，最直白的表現就是同款同價。

Q：像關茶、小仙燉這樣的新品牌呢？

A：新品牌的出現、熱賣，肯定是有用戶需求的，它們滿足了部分人群的個性化需求。本質上很讓人看好，但是要做大，需要連接多個方面。從消費升級的角度，品類上是有這個機會的，但并不是一種潛在性需求的機會。抹茶需要創造性需求，那用什么方式去滿足去將企業做大？靠公眾號是沒有辦法在量上做大的，會比較慢。

其次，第三方平臺很難有機會孵化出像三只松鼠這種快速成長的品牌。最后是創始人對品牌和營銷的洞察力，要非常到位。

Q：三只松鼠從新品牌到今天做大的過程中，最重要的是什么？

A：人，永遠是最重要的，這才是創業紅利。人要是變壞了，沒有信仰和價值觀，流程一點用處都沒有。怎么落實呢？其實這里面都是套路。首先企業的價值觀要正，要對結果進行測評，并能實現最初的承諾。其次還要給一些激勵，比如分點股權之類的。

價值觀和文化這種東西，需要環境培養，也需要時間去沉淀。就像紅酒，如果地窖的環境很好，溫度、濕度都很適宜，時間越長味道就越醇厚。而一個企業的環境能促使60%?70%的人價值觀都很正，那企業文化就是可以的。

Q：創業初幾個人，到今天數千人，價值觀隨著人員增加是會被稀釋的。

A：這要靠環境，人和環境達成一種生態，進而互相影響。環境不發生變化，企業文化沉淀得足夠好，培養的人也都還不錯，像大自然的生態平衡，是可以進行自我調節的。

Q：需要強硬的制度來約束或者規范嗎？

A：制度是為人性服務的，比如這5年的廉政制度就創建了整個組織體系的透明化，這比商業模式更重要。我覺得一個企業最重要的競爭力是組織、文化的競爭力。

對于KPI，我個人不是很喜歡。中國的很多企業喜歡學習外國的管理、商業模式，把制度和KPI細化到某一點，避而不談企業文化，這樣的企業是走不遠的。

一個中國的企業當然要用中國的方式來管理，只有不斷去了解員工的需要，并滿足他的需要，才能走出自己的道路。畢竟管理管的是人心，不能盲目學習國外的管理（模式）。