基于企業戰略目標的物流企業關鍵績效指標研究

余曉鑫

摘要： 提出運用戰略分解方法確定初始績效指標，然后讓全體員工充分討論后進行投票選出初始的績效考核指標，并利用層次分析法確定關鍵績效指標的權重，從而使得設計的指標體系更為科學，而且更接近企業的實際。

Abstract： This paper uses strategic decomposition method to determine the initial performance indicators， then lets the staff fully discuss to vote for the initial performance evaluation index， and uses AHP to determine the key performance indicators， which makes the design of index system is more scientific， practical and closer to the enterprise.

關鍵詞： 戰略目標；物流企業；關鍵績效指標

Key words： strategic objectives；logistics enterprises；key performance indicators

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）17-0076-04

0 引言

盡管我國也積極重視發展物流業，但由于長期以來受到行業條框、認識偏見及技術水平不足等影響，第三方物流高速發展的背后，是物流企業的粗放式生產、設備陳舊、員工大多數是搬運工等現狀，與國際大物流企業管理水平差距還很遠，盈利模式也比較單一，可競爭的面不多，只能靠降低價格、降低員工工資以提高收益。在這種情況下，我國物流企業要想在國際大物流企業下獲得成功，就必需要更新企業經營理念、方式，規范行業秩序，提供物流服務質量，培養專業化的物流人才，并不斷提高精細化管理、提高信息化水平、提高員工的能力。

現代企業的競爭到一定程度，必然是知識的競爭，也是人才的競爭，物流企業也一樣，要想獲得成功就必需依靠人才，通過一定的手段激發員工的積極性、創新性和奉獻精神，使得企業和員工的目標在大的方面達到一致性，擰成一股繩，而這個手段就是科學的、有效的績效管理。績效管理在各行各業的企業都在進行，也形成了不同行業的績效管理標準體系，而物流企業也在21世紀之初開始研究績效管理。但到目前為止，成功的案例并不多，目標物流企業的績效考核也僅僅停留在員工的KPI考核上，而在整個的企業的有效績效考核體系設計上仍然空白，因此，通過對物流企業的績效考核現狀的分析，發現存在的問題，利用績效考核方法，建立一套科學有效的績效考核體系是物流企業提高自身管理水平的重中之重，也是物流企業形成自己的持續競爭力的保證。

1 物流企業KPI的選擇

1.1 戰略目標分解

物流企業發展戰略是綜合公司的經營理念及管理特色，公司必須兼顧社會效益、環境效益、經濟效益的和諧統一。如某物流戰略目標可確定為：統一形象，統一標識，在同行業中，擁有一系列有自己特色的企業文化，打造品牌，做“強”做“大”環境物流倉儲運輸主業，塑造國內一流的物流專業化企業。

根據物流企業的戰略目標，可以將物流企業的績效考核目標細化為，新增長點的壯大發展、資產增值、運營過程精細化管理及運營成本降低、日常管理和人才培養等方面。

1.2 KPI的選擇

1.2.1 初始KPI的獲得

從上述分析，得到物流企業的初始關鍵績效指標，見表1。

1.2.2 最終KPI的獲取

根據物流企業現有發展情況及其宏觀戰略目標，設計物流企業關鍵績效指標的調查問卷。本次調查共發放問卷487份，回收396份，其中有效問卷387份。通過對調查結果進行統計分析，經過高層管理者和外派專家進行充分的討論后，選取得票數最高、投票率超過60%的15指標，作為本次調查的結果，也作為下次調查的基礎，具體見表2。

根據上面調查問卷的基礎上，由3個物流企業股東、3個高層管理者和3位外請專家組成KPI篩選組，對表3的指標做進一步篩選。根據投票，占投票率超過60%的指標入選為最終KPI，見表3。

從表3得到，利潤率、倉儲成本控制等11個指標得票率超過60%。本研究認為這11個指標較好地反映最初的41個指標。因此，選擇這11個指標對于物流企業來說是非常合理的，具體見表4。

通過對11個關鍵指標KPI的分析可知，利用率和市場占有率2個指標反映的企業經濟發展的指標，因此可以概括為“經濟指標”；倉儲成本控制、貨物周轉率、車輛裝載率、貫徹ISO認證體系、集運系統建設質量等指標是反映企業運營過程中的指標，因此可以概括為“運營指標”；客戶抱怨率、重大事故率反映的服務水平的指標，因此可以概括為“服務指標”；任職資格達標率、高技能人才培養人數，反映的員工素質和崗位要求的指標，因此可以概括為“員工素質指標”。

將這4個大指標和11個小指標交給高層管理者及董事會討論后表決通過，最終形成物流企業關KPI，見表4。

2 KPI權重的確定

KPI中不同的一級指標，對于企業的作用效果也不同，因此在KPI中的地位也不同。為更準確反映KPI在企業發展中的作用效果，須對一級指標賦予不同的權重。獲得權重的方法有專家法、層次分析法等，其中較為常用并可量化的是層次分析法。因此，本文采用層次分析法對物流企業KPI賦予權重。

2.1 確定評價準則

運用層次分析法中最關鍵的是確定評價的準則，評價準則確定的好壞直接決定了評價結果的好壞，因此確定評價準則應該非常慎重。本研究充分考慮企業的實際情況，確定物流企業KPI的權重評價準則。本研究采用Alan （2009）、王麗娟（2011）等提出的“反映企業發展水平”、“長近期目標的匹配度”、“促進企業管理水平提高”等準則?？紤]到企業的員工流動率較高等情況，增加“促進企業和諧發展”的準則，因此，本研究采用評價準則有戰略匹配度等4個，見圖1。

2.2 確定KPI權重

確定KPI評價指標系統后，要求績效考核專家利用準則層對KPI一級指標進行兩兩比較，并對權重進行計算，結果見圖2。

從圖2可知，經濟指標的權重為0.48，運營指標的權重為0.21，服務指標的權重為0.18，員工素質指標為0.13。同理，在一級KPI指標下，二級指標直接兩兩比較，并導入YAAHP軟件中，計算各二級指標的權重，得到表5的權重。

3 結論

通過細化物流企業戰略基礎上，得到初始KPI，通過問卷調查和專家討論，選擇出最終的KPI。然后通過建立KPI權重評價準則，利用層次分析法求出KPI的權重，從而使得設計的指標體系更為科學，而且更接近企業的實際。

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