國有企業績效考評體系問題與對策

藍靜　任靜　楊克青

[提要] 績效考評是人力資源管理的一個核心環節，能夠有效地進行員工管理和提高工作效率，實現社會資源的最大化。經濟信息時代國有企業面臨著一定的沖擊，如何有效地建立、推進、完善內部績效考核體系是提高其企業核心競爭力的關鍵。

關鍵詞：國有企業；績效考評體系；問題與對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年4月10日

一、國有企業績效考評體系現狀

國有企業大多以調節國家經濟為目標，調節宏觀國民經濟，追求國有資產的保值和增值，集營利性、公益性于一體的一種生產經營組織形式。績效考評是企業人力資源管理中經常運用的一種專門檢測員工日常工作表現和工作效率評估工具，對企業內部的薪酬體系和崗位設計有著極其重要的作用。績效考評的結果對企業員工的升職、薪酬調整等有著直接作用，間接性地引導員工自發地進行自我監督、自我約束，影響著員工的工作表現，從而起到激勵或制約的作用，促進企業戰略目標的實現。一個科學合理的績效考評體系的構建能夠使企業戰略目標的實現達到事半功倍的效果，激發員工自身的工作積極性與創造性，促進企業核心競爭力的提高和企業綜合實力的增強。

現代國有企業的人力資源管理，面臨著從傳統的績效考評的執行者向如今的績效考評制定者的角色轉變，國有企業的經營者也面臨著績效管理新思維觀念的轉變，更注重員工的內在心理精神需求。企業內部的管理模式由傳統的簡單勞資管理模式向戰略管理模式演變，在不斷的改進與創新，融入了時代的特定性元素。現在國有企業的薪酬制度不僅遵循市場經濟的運行規則，還呼吁員工的積極參與，拋棄了傳統的單一性的分配體制，引入了激勵因素和保健因素，根據不同崗位職責，制定相應的薪酬體制，以相應的福利為輔，充分激勵員工的積極性和創造性。員工也不再是以往那種被動的片面性的執行上級的指令，有自己的思想和看法，在內部的人才管理、績效管理上面臨著一定的問題與挑戰。國有企業內部的激勵方式只流于形式，大多局限于精神獎勵，難以滿足員工的真正需求，長此以往易造成人才資源的流失和人才成本的日漸增加。

二、國有企業績效考評體系存在的問題

績效管理是提高國有企業效益的重要途徑，鑒于國有企業自身存在的特殊性和行政性，國有企業的績效考評應緊跟當代行政體制改革步伐，結合專家學者對國有企業績效考評的學術研究和實踐探索，將傳統的單向管理模式向完整多向的績效考評體系推動和加強。衡量一個企業成功與失敗的標準是否能夠留住優秀的人才，所以一個企業的內部績效管理的好壞對其內部的人才資源的管理有著越來越重要的作用。

（一）不重視績效制度的科學性，績效考評有失公平性。國有企業績效考核工作人員具有強烈的主觀性、片面性，內部的人事考評制度的實施存在較大的偏差，存在思維定勢的問題。績效制度的制定缺乏公開性，員工沒有參與績效考評體系的設計，無法充分了解和聽取員工的建議，導致設計出來的考評體系不完整、不科學，沒有均衡到整體工作的方方面面，難以在實踐中運用。績效考評的過程沒有監督管理的環節，缺乏公平、公正、公開的可信度，事情的發展容易超出預期的控制范圍，績效考評的結果無法得到正確的反饋，績效考評過程中所暴露的缺陷在后期也無法得到改進和完善，導致國有企業整體工作水平停滯不前，經濟效益明顯滯后。

（二）績效考評流于形式，存在績效考評誤區。現代科學知識和技術能力存在“老化”和“更新速度”不斷加快的規律性，與這一趨勢相適應，勞動者類型也發生了變化。呈現體力型→一般文化型→較高的一般文化型→專業技術型演變趨勢，這充分體現了人才資源和科技資源才是提升綜合核心競爭力的關鍵。人力資源管理的目標可分為兩個層次理解，基礎目標支持最終目標的達成。人力資源的管理可分為戰略層、管理層、操作層三個層次的管理。

國有企業內部的人力資源管理只注重表面上的完成任務，沒有真正地從本質上實行績效管理，績效考評工作也還停留在表面，沒有真正地深入了解績效管理的內涵。人員的績效考評還局限于流于形式階段，沒有關注后期的績效反饋以及績效評估的改進工作，更沒有關注員工的工作滿意度和期望值。對于所有崗位的績效考評都采用一樣的平衡計分卡考評模式，沒有進行崗位分類考核，沒有區分工作崗位是否可量化，一味地采用同樣的關鍵績效指標進行測評，缺乏科學性與可行性。

（三）內部管理方式太過老化，留不住新型人才資源。企業內部缺乏專業性人才，組織結構的管理方式太過老化，企業內部的績效考評單純地采用粗暴的KPI、BSC、360度考核等考核方法，而忽略了無法留住高科技型人才的創造性，對自由的渴望和自身的不受約束性，無法用傳統的人力資源管理模式進行績效考評。如今的勞動者素質模型并非單純的等于體能素質與智能素質之和，還存在其他類型的勞動者素質模型。針對高科技型人才應單獨為其量身定制與其對應的知識型員工激勵機制，更多地注重于其科技成果，不限制其平時常規的出勤率、遲到早退之類的問題，采取“放養”的管理模式。反之，對于體能素質型員工，應采取“胡蘿卜+大棒”的模式，實行獎罰分明的管理原則，嚴格監管其可量化的工作定額，并定期抽查。

（四）國企內部薪酬體制錯綜復雜，個人績效、團隊績效模糊不清。國有企業內部的薪酬體制具有較大的等級差異性，使得激勵導向作用不明確。主要以年薪制、崗位等級工資制，主要通過崗位的等級或者行政級別劃分工資體系，同等級的員工不論工作好壞，領取同樣的工資與福利待遇。國有企業內部員工的薪酬方式太過狹窄，員工晉升渠道有限，薪酬分配制度過度僵化死板，無法起到激勵作用，個人績效、團隊績效模糊不清，無法激發員工工作創新、自我學習能力與團隊合作能力。

三、國有企業績效考評體系完善建議

建立企業績效考評體系時，應充分考慮到維克托·弗魯姆在《工作與激勵》中提出來的激勵理論，即“效價-手段-期望”理論，可用公式表示為：激動力量=期望值×效價。充分讓員工深刻認識到：其自身的效價（工作態度）、期望值（工作信心）與自己的努力密不可分，只有通過一定時間的努力才能達到預期的目標。制定科學、合理、適度的企業戰略目標，并與員工個人需求層次相統一，激發其內在動力，從而為企業創造新的價值。選擇并設計適當的企業外在目標，給人以成功的希望，又使人感到值得為此而奮斗，這是績效管理激勵過程中的關鍵問題。

（一）績效管理崗位分類考核，制定科學合理的系數

1、基于工作分析的原則，制定客觀化績效考評制度。充分結合國有企業戰略目標，聯系自身實際需求，建立“表現+業績”的績效考核模式，構建基于客觀化業績考核的績效考核體系。從可量化工作和不可量化工作兩個角度，對各崗位人員進行分類考核。一方面對于可量化工作，從工作定額的角度考核，嚴格制定相應的指標體系，細化工作環節，進行具體性的量化考核；另一方面對于不可量化工作，從時間流程操作的角度進行考核，設計、制定相關的評估標準和評估方法。在績效評估的平衡計分卡中，按照各自的重要程度分比例權重制定，設置績效考評的崗位系數，使不同的工作崗位之間具有高度的可對比性，提高員工的工作滿意度。

2、引入第三方測評機構，保證績效測評的公平性。必要之時，企業內部若無專業性的人力資源管理性人才，可請第三方人力測評機構進行績效測評的授權工作，保證企業內部績效考評的公平性、科學性、專業性，有利于企業內部工作效率的提高，促進企業戰略目標的實現。長期的績效考評測試，國有企業內部員工便可適應績效考評的氛圍，后期便可自行招募相關的專業型人才，擁有自己的人力資源管理團隊，在不斷地改進和完善的基礎之上，建立更適合自己的企業內部績效考評體系，也可避免第三方測評機構的不穩定性因素問題的發生，節省大量的人力、財力資源，達到明確績效管理的主導地位，引起全體員工對績效考評的重視和自身績效的提高。

（二）注重績效反饋，傾聽員工心聲

1、排除信息不對稱性因素，構建多維度評估反饋系統。改進績效管理的質量，注重績效評估的信息反饋，排除各種不對稱的信息障礙，績效測評采取360度考核方式，從多維度方方面面考核，得到綜合性的績效結果，不能過分的偏重于某一個方面的績效，過度加大某一方面的關鍵績效指標比例，不顧及全面的績效平衡。

2、建立員工建議申訴系統，加大內部人員溝通渠道建設。明確職位界定職責，嚴格管理、控制人員崗位的配置，加大企業內部員工對管理決策的參與度，建立并開放員工的申訴建議系統，加強戰略層、管理層與操作層的溝通，反饋績效考評的實際效果，便于后期的改進與完善。經常與員工共享業務信息，讓員工對企業擁有高度的歸屬感和主人翁意識，從被動的打工模式之下的單純依靠出售勞動力轉變為主動為企業貢獻力量的思想轉變，從而提高員工的工作滿意度，避免員工大幅度的變動以及流失。

（三）建立崗位勝任者素質模型，招納高科技型管理人才。在實現組織目標的過程中，能夠確保組織充分利用各種資源，抓住各種機會的人員、技術以及組織結構的正確組合，構建高績效的工作系統，實現人力資源的最大化。同時，注重員工的高工作滿意度、高質量的人力資源管理和客戶對服務的高滿意度，吸引、開發、保留知識型員工。

1、實行員工授權模式。增強員工的責任感以及他們對工作的控制力，實行員工授權模式，在賦予員工決策權同時，也同比例加大員工的責任義務。讓員工對產品和服務負責，讓員工分享經營成果，參與現場決策，讓員工感受到充分的價值認可度。

2、加大團隊內部合作。將任務分配給多種員工群體，通過互相合作完成工作，在實踐應用中選拔可以擔當管理者的人才，加強員工的認知能力和人際交往能力，推動全面質量化績效管理，有助于提高員工的工作滿意度，推動高績效戰略目標的實現。

3、提高員工主動權。在工作中，對于高科技型、知識型人才給予充分的自主選擇權和參與權，采用“職業經理人+企業合伙人”的結構管理模式，采用較高的績效工資和福利體系，并制定相關的持股計劃，吸引、招募和留住相關的人才資源、科技資源，提高企業的核心競爭力。此外，采用雙因素理論，將激勵因素和保健因素相結合，制定相應的考核體系，促使管理者注重工作方面等因素的重要性，在激勵員工時區分激勵因素和保健因素，在人力資源管理過程中，要采取有效措施，將保證因素盡可能地轉化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍。

4、多方面構建科學績效管理體系。薪酬管理體系設計方面，準確反映員工的權利，讓員工參與薪酬決策。績效管理方面，精確界定績效的考核標準，關注外部影響因素，強化管理者角色。倫理建設方面，個人與組織價值觀一致，加強人力資源管理中的倫理道德內容，加強知識型員工的自我認可度，精神價值成就感和企業歸屬感。在整體的績效管理上，采取整體性和延展性戰略，更注重人才的保留，加大外界不確定性因素的預測，制定具有前瞻性、主動性、靈活性績效管理體系。人才管理以采用戰略性人力資源管理為主，嚴格控制企業內部的管理方式，構建靈活多樣的人才資源獲取渠道，實現動態人才匹配。充分利用戰略地圖、人力資源管理計分卡、數字儀表盤，這三種戰略性人力資源管理的重要工具。降低新型人才隊伍調節機制的風險，建立多元化的員工價值主張，培養新型數字文化。加強人力資源能力建設，實現戰略性人才資源管理。

（四）加強企業薪酬管理體系設計，分類設計職位薪酬體系、能力薪酬體系。薪酬體系設計應緊密結合崗位設計，從國有企業戰略目標出發點，以企業目標的實際完成情況為最直接的主要衡量依據，將顧客的滿意度、業務的流程設計合理度等外在評價納入衡量的標準中，也間接性地衡量其為企業帶來的經濟效益價值和財富價值。同時，也考核內部的上下級工作滿意度和自我工作滿意度，全方位地進行多維度評估，得到最準確的績效考評數據。另外，應從需求層次理論角度，結合員工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求來設計合理的薪酬管理制度，提高工作滿意度，留住優秀的人才資源。

四、總結與展望

我國現代國有企業的績效考評體系應打破企業傳統薪酬管理體系的瓶頸，基于工作分析的原理之上，高度結合企業戰略目標，制定崗位說明書，分別設計針對各崗位、各層次的績效薪酬體系，建立科學合理的員工建議申訴系統、優化多維度評估反饋系統，避免信息的不對稱性，實現人才匹配的動態平衡，提高自身的核心競爭力。

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