民生銀行：你離董事會中心模式還很遠

仲繼銀

擺脫關鍵人治理

由于中國銀行業沒有市場進入自由，尤其是對民營資本沒有真正開放，這使中國所謂的民營銀行也實際上是一種“公私合營”或“官督商辦”企業。創立之初，握有銀行經營牌照的關鍵人主導銀行治理，運營之后也是官方認可的關鍵人或說銀行監管部門的代理人主導銀行治理。在中國民生銀行（成立于1996年，第一家由民間資本設立的全國性商業銀行，長期無控股股東）這一案例中，經叔平和董文標就基本屬于這類關鍵人。在經叔平（曾任全國政協副主席，全國工商聯主席）時代，股東們可以說完全是被動投資者（讓你入股就是看得起你）；到董文標時代，股東們開始擁有一定的發言權，但還是以關鍵人為中心的一種治理機制（2006年經叔平卸任董事長，第一大股東新希望董事長劉永好落選民生銀行董事）。

董文標自我革命，2006年上任董事長（此前任行長6年）后在公司章程中明確董事長一職一般只能連任兩屆，一屆三年。2014年8月，董文標離任，結束了民生銀行的關鍵人治理階段，也為民生銀行奠定下了走上“股東主導、董事會控制和職業經理人管理”這一現代公司治理模式的基礎。但是在“股東可以說話并且股東說話算數”這一基礎之上，民生銀行還沒有來得及繼續推進股權分散策略，安邦搶先進入成為具有明顯優勢地位的第一大股東，結束了民生銀行沿“股權高度分散、董事會控制力增強和職業經理人地位鞏固”模式的前行之路。

股權高度分散模式可持續的關鍵條件是公司業績優良、股價高企，同時要有資本市場的強力支持，致使公司可以通過股票拆分、股票紅利和連續增發等手段，迅速增大公司股本和市值規模，成為沒有單一股東能夠控制得了的巨型公司，也使任何敵意并購成為不可能。可惜，民生銀行并不具備這樣的內外部條件，可能也缺乏這樣的戰略眼光與愿景。

2014年底安邦保險成為民生銀行的第一大股東之后，原本應于2015年4月舉行的民生銀行董事會換屆，拖延到了2017年2月20日才最終完成。民生銀行2017年第一次臨時股東大會選舉產生了第七屆董事會和監事會，洪崎任董事長，鄭萬春為行長，張俊潼任監事會主席。這期間民生銀行各個派系股東之間股權比例上有些變化，有增持的，有減持的，但是安邦的第一大股東地位沒有改變。各個派系用真金白銀爭奪董事會席位，證明了民生銀行董事會席位的含金量，也表明了民生銀行正在脫離經叔平和董文標式的官方認可關鍵人治理模式。

股東的力量正在凸顯

洪崎連任董事長，是否是一種新的關鍵人治理？是否是一種職業經理人式的關鍵人治理，或是一種弱式的官方認可關鍵人治理？按照中國目前非金融行業公司治理的一般狀況，像安邦這樣具有明顯優勢的第一大股東（15%，第二大股東持股不足6%），會出任公司董事長。但是在民生銀行，安邦只有18個董事席位中的兩個董事席位。安邦方面董事人選的任職資格，一直未獲銀監會批復，顯示出在民生銀行董事會構成方面監管部門的重要影響力，這種影響力在董事長人選上也會有實質影響。

相比歷史上的官方認可關鍵人和代理人治理模式，民生銀行股東的公司治理力量正在凸顯，18名董事中有9名股東董事。但是洪崎連任董事長、取消公司章程關于董事長和副董事長任期的規定，和洪崎同時出任董事會提名委員會主席等，表明洪崎具有一定的新型關鍵人特征。董事長和副董事長任期規定的取消，不僅僅是洪崎的任期將不受限制，也會使其股東出任的副董事長任期不受限制，如張宏偉可以由此在連任三屆之后第四次出任副董事長。洪崎作為公司董事長和執行董事出任董事會提名委員會主席，這是有違一般公司治理規則的。按照一般公司治理規則，董事會的提名、審計和薪酬這三個委員會，要非執行董事占多數并由非執行董事出任委員會主席。

洪崎在民生銀行的籌備階段就加入了，是民生銀行內部成長起來的、經理人出身的董事長（任副行長9年，2009年任行長，2014年任董事長），這一點和汪延在新浪公司的經歷類似。如果不是銀監會對銀行內部治理有決定性影響力和安邦入主終結了民生銀行的股權分散化歷程，我們就可以說民生銀行和2006年時的新浪（汪延任董事長、曹國偉任首席執行官）一樣，進入了董事會和經理層的雙重職業化時代。

真正做到董事會中心主義還很遠

有人認為民生銀行遵循了董事會中心主義原則，實現了以董事會為中心的公司治理模式。也許相比其他中國公司，民生銀行是距離董事會中心主義原則和以董事會為中心的公司治理模式最近的公司之一，但距離真正做到還有很遠的一段路程要走。

民生銀行還沒有真正實現董事會中心主義原則和以董事會為中心的公司治理。一個最明確不過的證據就是，2014年底安邦保險成為民生銀行第一大股東之后，原本應于2015年4月舉行的董事會換屆，拖延到了2017年2月才最終完成。在以董事會為中心的公司治理模式中，董事會就是個可以自我延續的公司控制機構，沒有任何一個股東或是外部監管機構可以干預董事會按公司治理原則進行的權力行使和正常運作。該進行換屆選舉的時候，董事會就應該并且完全可以根據當時的情勢和公司需要，向股東大會提出公司新任董事人選，提交股東大會選舉產生新一屆董事會。不能因為任何一個或一方股東（即使是第一大股東）方面的股份投票權資格、提名董事任職資格等方面的問題，影響董事選舉程序的正常進行。

民生銀行因為安邦成為第一大股東，而安邦用于收購民生銀行股份的資金來源受到質疑、安邦提名董事人選的任職資格遲遲未獲銀監會批準等原因，而拖延了董事會換屆選舉兩年之久，這與2008年時東北高速公司因為前兩大股東之間矛盾而導致新一屆董事會難產、原董事會“超期服役”問題，具體起因不同，但性質一樣，都與中國公司法和公司監管規則方面的一些缺陷、相關方面對現代公司治理基本規則理解不充分有關。只是民生銀行的股東和管理層等方面，比較注重協商協調，以合作的態度來溝通和解決問題，沒有像東北高速那樣，產生公開化的矛盾鬧劇并最終導致公司分立。

股東通過股東會選聘和解聘董事，董事通過董事會設置、選聘和解聘包括董事長在內的所有公司管理層職務，這是股份有限公司治理的基本規則。現代公司治理的標準是董事會具有絕對權力解聘任何一位管理人員，即使這位管理人員業績優異；股東可以通過股東會以簡單多數同意原則、無需理由地解聘任何一位董事，除非是特殊的類別董事或者是以累積投票制選舉出來的董事。中國公司法規定董事任期三年，可以連選連任。既然可以連選連任，并且也沒有連選連任的期數限制，三年任期的概念也就沒有什么實質意義，還不如像英美公司那樣，每年股東大會都選舉一次董事。這樣也就不存在所謂董事會“超期服役”的問題了。

如果公司章程沒有規定對公司董事進行分類、在主要幾個大股東之間分配董事提名名額，那么某一位股東沒有推薦出來合適和具備任職資格的董事，或者因各種原因而沒有到會投票或是投票資格存疑等，并不能影響其他到會和具有投票資格的股東投票選舉出來全部的新任董事。這樣，2015年4月時，民生銀行完全可以正常進行董事會換屆選舉。

作為對比，我們可以看看與民生銀行的創立過程類似的花旗銀行、德意志銀行是如何實行董事會中心主義和以董事會為中心的公司治理模式的。花旗銀行和民生銀行一樣，是由一位具有官員背景的人召集一波商人組建的。1812年，曾任美國第一任郵政署署長的奧斯古德，接管了因營業許可證到期而要關閉的美國第一銀行的紐約分行后，將其重組為“紐約城市銀行”——花旗銀行早期的正式名稱。和民生銀行不一樣的是，花旗銀行從創立開始就有健全的董事會，并是以董事會為中心的。這里的董事會就是“董事們”，英文表達就是個復數的董事。直到1909年，花旗銀行創立的第97個年頭，花旗銀行才首次設立了董事長職位。

牽頭組建德意志銀行的是私人銀行家Adelbert Delbrück、自由主義政治家及貨幣專家Ludwig Bamberger。盡管同樣是有一群商人股東，德意志銀行不僅一開始就由董事會主導，并且一開始就是職業經理人管理。德意志銀行的首位總裁職業經理人西門子任職了30年，一手把德意志銀行發展為德國最大銀行。相比之下，花旗銀行從股東-經理人過渡到職業經理人用了將近100年的時間。西門子領導下的德意志銀行通過“合議—集體問責制”，強化了組織機構的權力，實現了權力的去個人化，個人要完全獻給組織，“銀行就是一切，而你什么也不是”。在“合議—集體問責制”下，德意志銀行實際掌握大權的“分行行長”并不是一個人，而是通常在2-6人之間的一個小組。對外行使管理董事會主席職權的德意志銀行董事會發言人，也只是個管理董事會的代言人，在管理董事會決策時，僅有一票的權力，并無更多發言權。

總體來說，民生銀行要真正實行董事會中心主義原則和以董事會為中心的公司治理模式，需要做到如下三點。第一，盡力避免銀監會過度介入公司內部治理，如公司董事的具體人選等，力爭公司治理上的自主權；第二，要進一步強化股東的權利及責任，但同時要將股東的權力嚴格限制在股東會的邊界之內，任何股東個人都不能直接干預到董事會的組成和運作；第三，公司主要股東及董事和管理層人員要準確理解、掌握和遵循公司法的基本原理和公司治理的基本規則，任何一位董事都不能是任何一方股東的利益代言人，而是全體股東和整個公司的受托人和利益守護者。