董事會的三重角色

秦永法

董事會是由股東、公司等方面提名推薦，股東會選舉產生、由不少于法定人數的董事組成、代表公司行使其法人財產權的會議機關，是一種企業所有權與經營權、所有者與經營者相分離的企業制度。股東不直接參與公司決策和經營，而是通過權力的配置和有效的控制手段影響董事會，從而實現對所投資公司的控制；而董事會又擁有對經理人授權和進行行為監控的權力。在這一套治理框架和體系安排中，董事會居于核心和樞紐地位，承上啟下，具有重要的作用。良好的公司治理，重在對董事會產生、組織、運作以及董事職責等方面所作出機制設計和制度安排，以及制度執行過程的互動等，保障董事會履行好職權。

傳統的公司法依照委任理論來處理治理主體之間的關系。按照這一理論，股東會與董事會之間是建立在一種信任關系上的委任，董事會享有管理公司事務的權力。基于此，實踐中不乏有的董事是股東的親戚或者朋友的情況；董事會受股東會支配并對股東會負責，各國公司法在這方面都有明確的規定。但是，20世紀后特別是近幾十年來，一些西方國家基于公司治理機構的權力由國家法律賦予而并非來自股東會委托的認識，以立法等不同方式進一步強化董事會權力而弱化股東會的權力，把一些以前由股東會行使的權力劃由董事會行使。如1937年《德國股份公司法》，規定公司業務的專屬領導權由董事會享有，公司章程和股東會決議不能做出限制性規定。2005年我國修訂的《公司法》強化了公司自治，賦予公司章程比較大的自由裁量權，與1993年的《公司法》相比確實有很多進步。

不同的國家采取的董事會治理模式雖然存在差異，但是具有本質上的一致性，所有權和經營權、決策權和執行權分離，公司股東通過一系列契約和制度，支配和影響董事會、由董事會對經理人行為進行監控實現對公司的實際控制，各治理主體之間存在相互依賴、相互制衡的運行機制。總的來說，董事會的功能和扮演的角色，涵蓋控制監督、戰略計劃和服務咨詢三個角色。

控制監督

董事會控制監督角色的對象是企業經理人履職行為和履職效果，董事會履行職權的內容和職權行使的方式在不同企業有相同之處，但也存在著很大差異。

董事會接受股東會的委托，在股東會休會期間，對企業經理人的經營事務進行控制和監督。該角色的理論基礎是代理理論，該理論認為在現代企業中，由于股東人數眾多，股東沒有能力也沒有時間對所投資的企業經營管理狀況進行監督，企業的經營權只能交給職業經理人來掌管，由他們決定企業的日常經營，因此，這就出現了所有權與控制權的分離，從而帶來代理問題。當經理人的利益和股東的利益相沖突的時候，經理人為了實現自身利益的最大化，很有可能犧牲股東的利益來追求個人的私利，這樣就會增加代理成本，進而降低股東的收益。尤其在一些規模較大、業務比較復雜的企業中，所有權與控制權的分離，給企業的高級經理人帶來巨大的利益空間，他們可以通過增加管理成本的方式來增加自己的福利，也可以通過追加投資來進一步擴大自己的控制力，這樣“假公濟私”的局面就頻頻出現，中小股東的利益得不到保證，因此，董事會作為經理人行為的一種控制監督機制，就顯得非常有必要。

董事會的控制監督角色主要包括以下幾個方面：第一，挑選、定期評估、在有需要的時候更換總經理；第二，決定經理人的報酬，評價權力交接計劃；第三，建立科學、公正、合理的人才選聘機制，為企業選擇總經理等高級管理人員；第四，評價經理人的工作狀況，并建立相應的獎勵與懲罰機制；第五，決定股權激勵計劃。

戰略計劃

董事會的戰略計劃角色是董事會接受股東會的委托，對企業戰略與計劃的制定、組織實施以及實施狀況評估、改進等事項負責，以防止因企業經理人的決策錯誤或是私利行為而采取的不當戰略和計劃。

董事會可以就經理人提出的戰略和計劃進行評價，看其是否符合股東的利益，是否能適應企業內外部的環境等；也可以直接參與企業戰略和計劃的制定和實施，但戰略的決定權在企業的股東。一些屬于“保守型”的董事會，董事會只是負責控制和監督，看這些戰略和計劃是否得到正常的執行，是否服務于股東的利益，而企業的戰略和計劃則依賴經理人提出和執行；而在一些比較積極的董事會中，董事會可以直接提出企業應發展哪些業務和企業的戰略方向，并自己“操刀”，制定各種計劃以及圍繞戰略發展所需要的組織架構、內控制度和體系、資源配置等。但是不論哪一種情況，董事會都擔負有戰略和計劃的責任，因為這一角色涉及的內容，關系到企業的發展、競爭力的提高和企業價值創造，關系到股東的利益。董事會這一角色的有效履行，能夠保證企業具有長遠的發展目標，經理層可以有效地執行經過精心選擇的戰略和計劃，以符合股東利益、企業利益和社會利益的需要。

服務咨詢

董事會可以為經理人提供決策咨詢建議以及幫助企業處理內外部事務。董事會的服務和咨詢角色主要表現在：第一，為企業經理人的經營決策提供建議和咨詢；第二，幫助企業處理公共關系事務，在企業出現公共危機時，代表企業發言和處理事務；第三，幫助企業與當地的政府和社區做好聯系和交往；第四，幫助企業與供應商和分銷商建立良好的關系；第五，幫助企業處理投資者關系事務，做好資本市場的宣傳。

換句話說，董事會與經理層之間的關系要擺在“教練員”與“運動員”的關系上，圍繞企業發展戰略目標，各有不同的職責定位，董事會作為教練員要幫助經理層實現企業的目標，而不能僅僅以審核者、批準者自居。在實踐中，許多董事會會花大量的時間為總經理和經理層提供咨詢和建議，這一工作盡管沒有代替總經理，但是對企業經營與發展至關重要。各個國家董事會中的董事，有很多都是已經退休了的高級管理人員，這些人能夠再次“出山”被企業委以董事重任，價值就在于這些人的經驗和專長。他們在董事會中任職，能夠為企業的高級管理人提供有價值的咨詢建議，拓寬企業高級管理人員團隊的視野，幫助企業的高級管理人員對企業的經營業務和市場做出正確判斷，甚至幫助企業以及高級管理人員做好與外界的溝通，建立良好的社會關系，幫助高級管理人員和企業獲取必要的外部資源，從而為企業和股東的利益服務。

國企類同

由于股東人數、公司規模、股東自身狀況等方面的區別，董事會在不同公司中被需求的程度不同，導致股東會（股東）對董事會的需求程度、董事會扮演的角色以及與董事會的關系在不同類型公司中出現差異：一般來說，股東會（股東）控制公司的程度依股份公司、有限公司、一人公司的順序遞增，而董事會被需求的程度及其權利則依次遞減。

這一結論對國有企業而言，一方面，國有企業作為公司的一種類型，國有企業出資人機構——國務院及各級人民政府國資監管機構作為代理股東，與董事會之間關系的處理應當遵循公司內部關系的一般規律，與其他企業具有普遍性和共性的治理內容和影響因素；另一方面，國有企業是通過多層委托代理關系實現監管和落實國有資產保值增值的責任，國有企業全民所有的屬性，外部表現形式上更接近股份有限公司，具有更強的社會屬性，而且國有企業的規模大、內部管理復雜、在國民經濟中的地位比較重要。因此，實現國有企業良好治理、形成監督與制衡良性互動機制的關鍵，不但要建立高水平的董事會，而且要建立有效的董事會治理評價體系；不但要明確董事會的權責、監督董事會的履職行為，而且要規范股東、黨委會、監事會等治理主體與董事會的關系。

國務院辦公廳2017年5月印發《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》，重點對出資人機構和董事會的職責權限進行了規范，出資人機構重點管好國有資本布局、規范資本運作、強化資本約束、提高資本回報和維護資本安全，對國有全資公司、國有控股企業，出資人機構主要依據股權份額通過參加股東會議等方式履行職責，除法律法規或公司章程另有規定外，不得干預企業自主經營活動。國務院國資委推進的十項改革試點之一的落實董事會職權試點，在《意見》中做了更進一步強調，同時《意見》指出了當前國有企業董事會建設中的問題，“一些董事會形同虛設，未能發揮應有作用”。此次《意見》要求加強董事會建設，落實董事會職權，充分肯定了董事會在治理中的重要作用，也有利于董事會擔當好應負的職責。董事會應當擔負何種角色，《意見》的規定比較原則，具體交給了公司章程，但一般意義上的控制監督、戰略計劃和服務咨詢三個角色，對國有企業董事會不但不存在例外，而且應當把落實國有企業董事會擔當的三個角色，作為進一步完善國有企業治理工作的主線。