西方三大通訊社采編力量、人員隊伍結構的變化與啟示

□ 文/文 建 陳 怡

·專家論評·基金項目課題

西方三大通訊社采編力量、人員隊伍結構的變化與啟示

□ 文/文 建 陳 怡

近年來，西方三大通訊社順應傳播格局變化，不斷優化調整全球采編力量。本文根據新華社國家高端智庫傳播戰略研究中心近期一項研究，闡述過去十年間西方三大通訊社記者編輯全球分布、人員隊伍基本結構、稿件采編發流程、雇員招聘管理方式出現的重要變化和新趨勢。

西方三大通訊社 采編力量 人員結構 變化

一、受傳統媒體轉型發展等因素影響，三大通訊社人員規模收縮態勢明顯，但采編人員占比依然較高

湯森路透年度報告顯示，截至2016年底，路透社員工人數為2700人。美聯社網站數據顯示，該社2016年約有3700名員工，其中編輯記者2300人左右。法新社網站數據顯示，目前該社共有員工3760人，全球采編人員2326人（含記者1575人）。

筆者曾在2007年對三大通訊社人員規模進行過系統調研，與當時數據相比，其人員總數和采編人員數量都呈現明顯收縮趨勢。比如，美聯社2007年員工總數曾達到4200人，采編人員為3000人。短短十年間，人員總數減少了1200人，采編人員減少了700人。

這種規模收縮與全球新聞從業人員近年來持續減少的總體趨勢一致，根本原因是國際金融危機以及近年來新媒體迅速發展帶來的沖擊。美國新聞編輯協會（ASNE）研究顯示，2008年以來美國報紙新聞編輯全職雇員持續減少，到2014年，美國近1400家日報有約32900名全職雇員，比上一年減少了3800人，創下自1978年有記錄以來的新低。

值得注意的是，三大通訊社采編人員在其人員總數中占比依然較高，絕對數量保持較大規模。路透社采編人員占比超過90%；美聯社采編人員占比超過75%；法新社由于營銷團隊十分龐大，采編人員占比略低。這說明，一定規模和數量的采編人員，依然是維持全球運營不可或缺的條件。

二、在新興業務推動下，三大通訊社采編隊伍結構呈現數字化、復合化、社會化等趨勢

（一）采編隊伍中數字技術人才比重提升。總體來看，視頻報道人才、新媒體人才、數字技術人才占比顯著提升，各種帶有互聯網基因的新崗位不斷涌現。如今，在最為“傳統”的美聯社，也有規模可觀的專業視頻采編團隊，設立了專門的新媒體報道崗位，還號稱有人數眾多的全媒體記者。

（二）采編人員技能出現復合化趨勢。三大通訊社普遍要求采編人員掌握多種技術工具，能為多種形態終端提供稿件。路透社大力培養全能型人才，先后開展移動新聞創作、攝影以及可視化圖表等多種技能培訓，2015年啟動的“移動新聞培訓項目”，也是旨在借助新開發的采編軟件，讓記者更加方便地使用移動設備采集視頻圖片等素材。美聯社在選人用人上優先照顧全能型報道人才，2016年新任命的北京分社社長，就有很強的新媒體報道意識和技能。2015年以來，美聯社還連續舉行了三次“Digital Bootcamp”培訓，培養采編人員的新媒體技能。

（三）采編力量社會化程度提高。三大通訊社對外圍采編團隊、公民新聞、用戶生產內容的使用更加廣泛，整合力度更大。以圖片采集團隊為例，法新社、路透社的采編力量都是由核心團隊和外圍團隊兩部分人員組成。法新社的核心團隊包括專職攝影記者（corrsepondent）和長期雇員（staff）兩部分，人員約350人，是法新社圖片采集的支撐力量；外圍人員主要是指非全職報道員（stringer），有100多人，分布在全球165個國家和地區，他們采集的圖片是法新社播發圖片稿件的重要組成部分。

三、經過“去國際化”潮流的考驗，西方三大通訊社采集網絡進一步完善和強化，全球布局更趨務實高效

從近年發展來看，西方三大通訊社盡管經歷了收入下滑、大幅裁員、業務轉型等困難，但其全球體系依然保持完整，海外采編能力依然強大。還有業內人士指出，經過“去國際化”潮流的洗禮，三大通訊社對海外布局進行了優化調整，力量分布更為務實、高效。同時，隨著眾多傳統媒體放棄自營海外渠道，三大通訊社的全球網絡顯得更加重要，因為相當一部分削減駐外機構的媒體，不得不轉而成為通訊社的用戶。

（一）路透社全球力量配置穩定，采編發體系運作高效，機構改革步入“深水區”。湯森路透集團2015年以來大幅裁員，路透社員工總數也減少了700人左右，但路透社全球采編力量沒有受到影響，依然保持在2500人，和十年前規模大體相同。

路透社近年來持續推進機構調整，試圖通過“部門融合”與“業務融合”來簡化流程，提升效率。現任社長史蒂夫·阿德勒在2011年上任后就著手調整業務機構設置，提出了“理順決策流程，簡化行政層級，整合報道資源”的目標。為此，他新創設了首席新聞運營官等職位，對新聞部與運營部的職能進行了適度調整。2012年，進一步把新聞采編和媒體經營部門合并到一起，希望借助這種“混合型”組織結構，讓采編人員更為快速、直觀、清晰、準確地聽到用戶意見，并據此調整新聞報道和產品，進而提升新聞信息產品的針對性和貼近性。

（二）法新社全球體系完整、布局重點突出，對本地雇員整合利用力度大。根據法新社網站公布的數據，法新社在全球共有137個分社，歐洲地區分社56個，占其總數的41%。法新社在非洲地區的傳統優勢依然強大。在西非地區，盡管僅有阿比讓和達喀爾兩個分社，但其報道員多為當地重要媒體的總編輯，攝影師也都是當地總統府或者政府的官方攝影師，經常獲得內部獨家消息。近年來，法新社在亞洲地區的投入也有所增強，這一地區駐外分社數量達到21個，僅次于歐洲。

（三）美聯社采編力量基本保持穩定，主要分布在全球10個區域編輯中心及下轄分社。報聯社的性質決定了美聯社首先要為成員媒體服務，提供充足的國內新聞報道。因此，美聯社國內采編力量強于國際。目前美聯社在國內每個州都有常駐記者，其中僅專職負責報道州議會新聞的記者就不少于3名。在國內分社中，華盛頓分社（含編輯中心和演播室）采編力量最強，共有100多人。其國內共有記者950人左右。在海外編輯中心里，位于倫敦的歐洲中心規模最大，采編人員總數幾乎與紐約總部相當。亞太中心的采編力量排第二，中東中心由于有阿語報道業務而位居第三，拉美排在第四。非洲編輯中心的總體采編力量最弱，下轄分社也最少。

四、新興傳播技術重塑通訊社工作流程，美聯社從“集中發稿”到“多中心發稿”改革影響深遠

近年來，西方三大通訊社都在借助先進傳播技術優化采編發流程，著力提高采編發效率，提升用戶體驗。其中，美聯社幾乎重塑了采編流程，實現了從“集中發稿”到“多中心發稿”的重大轉變。

圖為美聯社多媒體新聞采編平臺ENPS的展臺。美聯社近年來大力推廣使用ENPS系統。這一系統幫助美聯社記者編輯實現全球新聞共享、同屏編輯、自動化協同工作，是全球統一組織指揮策劃的重要平臺和工具。

2008年美聯社對其采編發流程分工進行了重大改革，總體原則就是“去中心化”，將原來屬于總部的大部分編簽權力分流到其國內、海外的10個區域編輯中心。目前，美聯社各區域編輯中心都有8到10個發稿人，負責本區域內分社來稿（主要是發傳統線路的文字稿件）的編輯簽發。紐約總部僅設有財經、體育、娛樂等專業性較強的編輯部，集中處理編發這些類別的稿件。同時，紐約總部還設置了“數字產品制作人”崗位，專門編輯簽發新媒體文字報道稿件。事實上，美聯社絕大部分的新媒體文字報道都是由總社編輯和簽發的。此外，美聯社紐約總部還設有北美編輯部，負責將美聯社所有國內報道根據海外用戶需求進行改寫，然后再簽發對外線路。這個北美編輯部同時也負責處理加拿大和聯合國新聞。美聯社圖片、視頻報道的編輯簽發相對集中，紐約總部和倫敦編輯中心、東京分社負責大部分圖片的簽發，倫敦的電視報道中心則主要負責視頻稿件的編發，還負責美聯社優兔主賬戶的運維。

美聯社稿件的編輯發稿權限下放較為徹底，分工相對明確。在其國內報道中，即使是總部記者采集的紐約當地新聞，也要發至費城的東部區域編輯中心處理簽發。華盛頓分社雖然直接編輯簽發聯邦政府新聞，但其采集的其它當地新聞則需要發到亞特蘭大的南部區域編輯中心編發。

但值得注意的是，美聯社各個區域編輯中心并不是簡單按照地理因素進行工作劃分，同時也有許多實際因素的考慮。比如，北非地區一些法語國家的稿件不是由中東區域中心編發，而是由倫敦的歐洲區域中心簽發；土耳其分社的稿件也由歐洲中心處理。巴基斯坦曾因印巴沖突的緊張局勢而和印度一道同屬曼谷的亞太區域中心，但在當前緩和的局勢下，考慮到巴基斯坦的伊斯蘭國家特點和時差因素，就轉由中東區域中心編輯處理稿件。這種“機動”的安排使得美聯社十個區域中心的分工整體上顯得靈活而務實。

五、駐外分社管理體制進一步創新，美聯社借鑒大型跨國公司管理經驗，推行“全球一體化”外籍雇員招聘和使用模式

西方三大通訊社通過本土化建設網羅全球優秀采編人員，雇員本土化程度一直較高。路透社以“多國部隊”式的采編力量為傲，認為這是“世界性”的真正體現。

近年來，美聯社借鑒大型跨國公司的管理經驗，開始實行“全球一體化”的雇員招聘和管理模式，采編人員全球化程度進一步提高。大約十年前，美聯社在全球范圍內普遍采用的是“內派首席記者與外籍雇員相結合”的工作模式。內派記者是駐外機構的領導者和決策者，外籍雇員是主力和骨干。以美聯社倫敦分社為例，當時共有70多名工作人員，但真正從美國本土派出的只有5人，其他均為英國當地全職雇員。在這種管理體制下，紐約總部招聘人員和海外當地招聘人員在招聘渠道、條件和起始待遇方面都有很大差別。從總部招聘的人員一旦派往海外工作，要享受“駐外津貼”等特殊補助。但近年來，與采編流程“去中心化”舉措相配套，美聯社逐步推行全球統一的招聘管理體系，采編人員招聘標準一致、同等崗位待遇一致，不再有“內派人員”和“外籍雇員”之別。美聯社總部人員前往海外編輯中心或分社工作不再有“外派”之說，在海外招聘的外籍雇員也有機會進入美聯社總部工作。

這種管理體制借鑒了當前一些大型跨國公司的全球人才招聘管理使用方式，不僅大大提升了員工的本土化程度，也使得員工在全球范圍的流動性進一步增強。美聯社運用這種體制在全球各地網羅一流新聞人才，一旦看中且對方愿意加入，就會給予美聯社員工身份和相應待遇，且根據其表現進行考績晉升（包括調往美國和全球各個分支機構工作，美聯社可協助解決身份簽證等問題）。比如其開羅分社社長就是一個為美聯社工作了30年的埃及人，而其中東區域編輯中心負責人則是英國人。

六、對我國媒體的啟示

近年來，我國媒體加快了走出去的步伐，軟硬件實力均有較大幅度提升，傳播力和影響力進一步增強。但同時，與西方媒體相比較，我們在全球采編力量配置的合理性、采編流程的科學性、人員管理使用的規范性等方面，依然有很大的提升空間。在新的歷史條件下推動國際傳播能力建設，我國媒體應進一步調整發展思路，拓展國際用人視野，完善管理體制機制，優化人力資源配置，從西方三大通訊社的全球化運營實踐中學習經驗、收獲啟示。

（作者文建、陳怡均為新華社國家高端智庫傳播戰略研究中心研究員。本文為國家社科基金項目“新形勢下媒體駐外機構建設與管理創新研究”階段性成果，項目批準號15BXW017）

編 輯 文璐 wenlu@xinhua.org