周蒙滔：會當凌絕頂

文/本刊記者 許定河 劉文生

周蒙滔：會當凌絕頂

文/本刊記者 許定河 劉文生

他把醫生和管理者角色完美融于一體，以專業視角和宏大視野開創醫院發展新時代。

從醫生到院長，周蒙滔用了20年時間。

1997年，25歲，外科學碩士研究生畢業，2016年，44歲，當上開放4200張床位左右、門診量將近420萬、輻射3000萬人口的醫院院長。20年，對醫生這個職業來說并不長，很多人從醫生涯的巔峰從這時才剛剛開始。但對周蒙滔來說，這一切水到渠成。

從破格晉升副高到獲得醫學、管理學雙博士，再到分院任院長，然后回到總院任副院長、院長，周蒙滔的從醫和管理經歷清晰而華麗。

作為醫生，他二十年如一日，帶領團隊通過系列原創的技術，成功破解了重癥急性胰腺炎這一棘手的國際性治療難題。他的付出贏得了患者認可，并受到行業嘉獎。

2017年初，周蒙滔獲得了可能是他從醫以來最重要的一個獎項，他領銜完成的項目“重癥急性胰腺炎救治難點關鍵技術突破與應用”榮獲中國醫學科技領域的最高獎項——中華醫學科技獎一等獎。20年來，周蒙滔帶領團隊以降低病死率和感染率為主攻目標，運用轉化醫學理念，將重癥急性胰腺炎病死率從20%下降至4.6%。

作為管理者，他曾在文成分院一鳴驚人。僅僅一年時間，他就讓一家舉步維艱的縣醫院重獲新生。一年時間醫院門診人次增長36.22%、住院人次增長48.82%、手術總例數增長74%，巨大的變化不僅體現在量上，更體現在質上。原本準備調走和已經離開的醫務人員紛紛回來，已經習慣到縣域外就診的患者終于在家門口享受到了優質的醫療服務。

2016年7月，專業和管理“兩翼齊飛”的周蒙滔被委以重任，執掌溫州醫科大學附屬第一醫院（以下簡稱“溫醫一院”）。航母要遠行，他不再僅僅是工程師，而是總指揮。

直面挑戰 大膽定位

年輕總是和有為連在一起，年輕代表著銳氣，代表著無限可能。

年輕的周蒙滔沒有讓人失望，他處處大膽而果敢。就任溫醫一院院長后，周蒙滔重新對這個龐大而復雜的機器做出定位。重新定位的前提是認清現狀，直面挑戰。

在2016年6月某雜志公布的中國大醫院門診量、床位規模排行榜上，該院門診量、床位規模分別列全國大醫院第13位與第11位，在規模上，醫院已處于國內第一方陣。在綜合實力上，溫醫一院是浙南閩東地區的區域醫療中心，是福州到上海海岸線上規模最大、實力最強的醫院。

成就斐然并沒有讓新任領導“居域中之大，不念居安思危”，在就職發言中，周蒙滔言辭懇切，直面醫院發展挑戰。他說：“當前，我們既處于蓄勢崛起、跨越發展的關鍵時期，也處于爬坡過坎、攻堅轉型的緊要關頭，醫院的下一步發展仍面臨著巨大的壓力和挑戰。”

周蒙滔擲地有聲：“醫院必須實現發展方式由量的擴張向質的提升轉變。”這句話拉開了溫醫一院改革的序幕。周蒙滔提出了“傳承、創新、轉型、突破”的發展理念。他要打造國家區域醫學中心，把醫院建設成為一所若干個學科特色鮮明，技術力量雄厚，享譽全國乃至世界的知名醫院。周蒙滔心里清楚，要達到這個目標，首先要做好三點。一是要鞏固醫院輻射浙南閩東地區3000萬人口龍頭醫院的地位。二是加強醫院疑難危重病的救治能力，提升高難度手術比例。2016年，醫院四類、特類手術占比已達49.3%。三是繼續做好“雙下沉、兩提升”，在托管、幫扶方面有所建樹，履行大型公立醫院社會責任。

周蒙滔以宏大的視野給醫院發展定下基調，又輔以具體落腳點使之不至于虛無，緣于其獨特的看待問題的方式。“醫生的思維是專業人士的思維，具有一定局限性，習慣把一個問題研究得很深很專業，但考慮宏觀問題時可能有所欠缺。我學管理學最大的收獲是能讓思維跳出局限，用宏觀跟微觀結合的視角看問題。”

醫學博士、管理學博士，外科學二級教授、主任醫師、博士生導師，享受國務院特殊津貼。現任溫州醫科大學附屬第一醫院院長，中華醫學會胰腺外科學組委員、中國醫師協會微創外科專業委員會常委、中國抗癌協會胰腺癌專業委員會委員、中國腫瘤防治聯盟浙江省聯盟副主席、《肝膽胰外科雜志》主編，以第一完成人獲中華醫學科技獎一等獎、浙江省科技進步獎一等獎等。

談起攻讀管理學博士的初衷，周蒙滔坦言，當時自己還是一名普通的醫生，沒有做任何管理工作，只是覺得多學一點總是好的。

“誤入”醫途 終成大醫

年輕人，什么都可能發生，就像多年前，命運和周蒙滔開了一個玩笑，讓他誤打誤撞走上醫途。

當年根本沒想讀醫，卻機緣巧合進了醫學院校。大學本科前三年周蒙滔是在懷疑中度過的，學習“不大認真”，在尋找學醫的信念。大學第四年，他終于堅定了做一個醫生的信念。讀研期間，他選擇重癥急性胰腺炎作為自己的研究對象。因為重癥急性胰腺炎常被稱為“生命殺手”，會在短時間內引起全身多臟器功能衰竭，往往從發病到死亡，短短幾天內就可能發生。目睹一個個鮮活的生命相繼離世，深深體會到了醫者面對病魔的無力，周蒙滔立志要扼住這個“殺手”的“咽喉”，把患者從死神手中拉回來。

1996年，周蒙滔從文獻中偶然發現，有一種給藥途徑叫做區域動脈灌注技術。他意識到，這種方式或許可以突破血胰屏障，提高胰腺組織內的藥物濃度。受此啟發，他開啟了胰腺炎救治研究。1998年，他獲得了中華醫學會胰腺外科學組頒發的征文比賽二等獎。這是他從醫生涯中的第一個獎。

周蒙滔的研究致力于降低病死率和感染率，他一改傳統，運用轉化醫學理念，構建了全新的多臟器功能衰竭防治體系，從源頭預防多臟器功能衰竭。針對后期胰腺壞死繼發感染，他又將防治策略由傳統的“治療為主”轉變為“預防為主，兼顧防治”，提出“減少胰腺壞死—中藥疏通胃腸道防菌群易位—早期腸內營養—區域動脈灌注抗生素強化局部殺菌”的四聯預防策略，將重癥急性胰腺炎的繼發感染從原來的40%降低到5%。

周蒙滔取得成績的背后是常人難以想象的刻苦和堅持，多年來，他白天做手術，晚上熬夜寫論文，一天睡四五個小時是常事。擔任院長后，多了管理工作，他的睡覺時間更短了。但艱苦而又激情燃燒的歲月讓他的內心變得強大無比。即使面對這樣一艘航空母艦，他也可以得心應手。

實際上，對于周蒙滔來說，業務和管理是相通的。過去的經歷是真正的財富，正滋養著如今的他以及他治下的醫院。專業工作讓他深深明白，醫院要強大就必須“醫教研”全面發展。而在他看來，中華醫學科技獎一等獎項目正是“醫教研”全面發展的典型案例：20年從未停歇的研究首先是科研；科研轉化為臨床應用，將疾病病死率大幅降低則是醫療；他從2004開始帶研究生，這項研究的相當一部分工作由研究生具體操作，這是教學。

周蒙滔團隊20年踐行“醫教研一體化”的結果是，針對重癥急性胰腺炎救治的系列技術在全國多家醫院推廣應用，獨創的救治體系也為其他危重病防治提供了新思路，取得了良好的臨床療效。經權威專家鑒定，該研究是國內外在重癥急性胰腺炎領域較全面系統的研究之一，多項原創性成果達國際領先水平。

積淀文成 厚積薄發

周蒙滔不想過多地談自己的管理，上任不到一年，他的很多管理理念還在落實中。“理念沒有實踐做支撐的話，誰知道有沒有效果。”實際上，他的管理才華早在擔任文成院區院長期間就已得到展現。

2011年7月，溫醫一院受當地政府委托托管地處浙南欠發達地區的文成縣人民醫院，周蒙滔臨危受命，出任文成縣人民醫院院長。

初次到一家縣級醫院，他面對的情形是這樣的：手術間的門不使勁推不開，手術室里有些器械是生銹的……這樣的情形在血透室、供應室、ICU同樣存在。當時文成縣人民醫院因人才流失、技術力量薄弱等原因，陷入“患者往外跑，醫生向外流”的惡性循環。醫院處于虧損經營狀態，連續多年在縣政府衛生系統年度考核中排名倒數。

周蒙滔決定給文成院區“做手術”，這是外科醫生解決問題最拿手的方式。當時很多人給他出主意，要他把溫醫一院的模式搬過去。他不為所動。“這個醫院和我們醫院的差別實在太大。理念、人員、設備、患者群體都不一樣。實事求是，因地制宜很重要。”周蒙滔說。

他分析了具體問題，然后庖丁解牛，給出相應的解決方案。

這樣的思想在解決人才困境時體現得淋漓盡致。文成院區不是缺人嗎？他推出了“五個型”的派人機制。第一是“常駐型”，主要針對文成院區的薄弱環節，如普外、泌尿、腦外、麻醉、放射等科室，一年內派出78人次“常駐”解決問題。第二是“特邀型”，即針對縣域疾病需求，請權威專家每周一天長期到醫院進行手術和疑難病會診。第三是“門診型”，即針對沒有常駐專家的科室，確定每周三門診，使縣域患者享有“周三專家門診服務”。第四是“充實型”，即針對醫院工作量增加過快的科室，從溫醫一院下派醫生和護士。第五是“協助型”，即針對某一特定任務（如血透、ICU等）需要，派專家幫助，一般為幾周或一個月。

他的人才策略、醫療質量控制、學科建設、醫院運營管理發揮了驚人的作用。短短兩年時間，醫院門診量從22萬人次增長到40萬人次；2012年職工總收入比托管前提高50%，純收入增長近一倍；醫院結余從虧損300萬元，轉變為結余700余萬元；托管前260張床位，住院率僅65%；托管后擴張至355張，住院率達95%；醫療糾紛發生率明顯下降。

周蒙滔的工作引起了各方關注，《健康報》等各級媒體紛紛報道醫院托管成效和托管經驗，并作為浙江省醫療資源下沉的典型案例在省內推廣。

因地制宜 實事求是

作為醫生，周蒙滔追求讓每臺手術都像藝術品般完美。擔任院長后，他認為做管理者和做外科醫生是異曲同工的，精髓都是要做到精準、精細。做管理就要做精細化管理，精細化管理要從對待患者的方式做起。周蒙滔骨子里有一個理念，把患者當親人對待。“我經常跟下屬和醫生講，這個患者如果是你的家人，是你最親的人，你會采取哪一種手段和方案。只有懷揣這個理念，才會綜合收益、投入、風險因素，拿出最佳方案。”周蒙滔說。

談到精細化管理，周蒙滔講的最多的是“因地制宜，實事求是，一切從實際出發，存在什么問題解決什么問題”，這是他從文成院區的工作中得來的寶貴經驗。在文成院區，周蒙滔經常開的一個會叫“專項工作會”，現在他把它帶回到了溫醫一院。

“好多干部不會開專項工作會議，其實是很有效的。這個會是為了解決某一特定問題開的，參會人數不多，但跟這個問題相關聯的處室負責人和領導都要到位。由于跟每一個人關聯，討論問題就比較方便，每個人提出自己的看法，充分討論后拍板，誰落實，什么時候落實都定了。”周蒙滔不無興奮地說，這個會能解決一系列問題，真正把精細化管理落到實處。

在周蒙滔那里，精細化管理一定要深入到一線去。“精細化管理不是都用數據、都用信息化解決問題，我的理解是，精細化的管理理念就是要因地制宜，實事求是，存在什么問題解決什么問題。”

多年來，周蒙滔白天做手術，晚上熬夜寫論文，一天睡四五個小時是常事。

如今，周蒙滔正用專項工作會議的方式解決科室存在的問題。今年他走遍了每一個科室，發現很多問題，而且每個科室存在的問題都不一樣。有的是人的問題，有的是管理問題，有的是醫院資源分布不均的問題。了解問題以后，就通過會議對每個科室的具體問題提出針對性的解決方案。

激發人才 布局學科

周蒙滔的管理大刀闊斧。他認為，醫院管理者要抓好兩項關鍵工作，一是獎金分配，二是職稱晉升、干部晉級。

目前溫醫一院正在探索激勵機制，實行科主任年度目標考核，引進RBRVS醫療績效考核系統，激發員工積極性。周蒙滔說，管理者的職責之一是實現醫院經濟效益和社會效益的最大化。但盲目追求效益往往導致大醫院開小刀、大醫生開小刀，現在醫院必須對績效系數進行調整，不調整的話，有些人就不會去開大刀、去專心研究疑難危重疾病。

職能干部隊伍的管理也是重要內容。醫院原來對干部職能定位有交叉，簡單、有益的事情爭著去做，難的事情誰都不想做。怎么去理順這個問題？周蒙滔認為，有的要沿著大部制度改革，有的要進一步細化。怎么把此項工作推進下去？首先要明確功能定位，再從功能定位做職能劃分，然后根據崗位做人員調整。“這是所有工作的基礎，這項工作做好以后才能真正實現精細化管理，才能使很多理念得到貫徹。”周蒙滔說。

另一項工作是臨床科室干部的建設。雖然醫院非常強調醫教研一體化發展，但周蒙滔堅定地認為，臨床科室主任的先決條件必須是醫療技術非常精湛。只有真正在臨床能干，才能做好管理，樹立威信。周蒙滔甚至認為，護士長在臨床管理中處于相當重要的地位。“醫生的管理是個體化管理，自己干自己的。護士的管理很像企業化的管理。臨床科主任的主要職責是樹威信、定方向、立標桿。”

根據醫院發展戰略，人才隊伍建設工作也相應發生了變化。目前醫院正在實施優勢學科造峰計劃，將來這些學科有可能走出去成為國內一流學科，因此人才引進重點向優勢學科傾斜。接下來，可能會采取團隊整體引入的方式加大人才引進力度。

培養一批在國內有影響力的國家級中青年學科帶頭人是另一項重要工作。為此，醫院對內部人才培養做了很大的調整，出臺《人才獎勵辦法》，加大本土人才的培育。周蒙滔的理念的是，作為一個醫生，臨床必須過硬。臨床不過硬帶來的將是災難。談到學科發展，周蒙滔認為給予“激勵”比施加“壓力”更為有效，必須用激勵調動有特長的人，讓這部分人發揮積極性，“沒有潛能的人，給再多的硬指標也逼不出真正的成果”。

力推項目 爭創新高

周蒙滔的開闊眼界和銳意進取為醫院發展提供了新的方向。2016年11月，溫醫一院啟動了精準醫學中心，宣告醫院正式向精準醫學領域發力。這是周蒙滔上任后力推的作品。周蒙滔把其作為醫院提高關鍵領域水平、向國家一流醫院邁進的戰略。

溫醫一院精準醫學中心首期1300平方米的中心區域設置有以國際標準建設的基因組學、分子診斷、液體活檢、生物信息學分析等軟硬件設施齊全的實驗室。據悉，該中心結合中澳兩國科研醫療實力，依托溫醫一院豐富的臨床病例及動態數據資源，進一步采用遺傳學與基因組學的方法，針對個體所患疾病進行預測、預防及治療。

“將來的醫學肯定是精準醫學的時代。胰腺癌的突破必然在精準醫學，國內外的醫生已經把手術做得非常精細了，生存率為什么不能突破5%。說明常規方法沒辦法突破這個天花板，必須用非常規手段。這個手段就是精準醫學，我對它特別感興趣。”談到精準醫學，周蒙滔表現了一個醫學研究專家的興奮與激情。

與精準醫學中心協同推進的另一個戰略性項目是醫院與美國杰克遜實驗室的緊密合作。

美國杰克遜實驗室是全世界排名第一的模式動物研究中心和基因組學研究機構。其研發的實驗小鼠是全球生物醫藥領域的高水平研究實驗工具的金標準。2016年9月，美國杰克遜實驗室與溫州醫科大學及溫州市人民政府簽署戰略合作協議，共建杰克遜實驗室·中國（溫州）項目，這是它的首個海外實驗室。

杰克遜實驗室·中國（溫州）項目計劃先期開展基因組學和分析計算技術方面的工作，就心血管、癌癥、老年癡呆等方面的疾病開展研究。實驗室將與溫醫一院展開緊密合作，利用醫院的患者樣本建立生物樣本庫，用基因組學去解決生物醫療問題，將研究成果精準用于醫療實踐中。

醫生永遠關注如何治好患者疾病，管理者關注醫院運營層面的問題，但核心還是醫療質量。周蒙滔把醫生和管理者角色完美融于一體，新項目的引進和開展就是這一理念的體現。對周蒙滔說，他還有一個夢想，就是解決胰腺炎4.6%的病死率。“這樣就可以宣告胰腺炎可治愈了。”