我在心靈上接近任正非

2月6日，《福布斯·中國》發布了“2017中國最杰出商界女性排行榜”。作為華為公司董事長的我排名第二，位列格力電器董事長董明珠之后。

被人譽為“市場殺手”

我生于1957年，畢業于電子科技大學，當過通信戰士，穿過綠軍裝，后進入國家安全部從事通信工作。

1992年華為成立5年之后，我進入華為，先任培訓部經理，再到長沙做辦事處主任，后主管市場，直至升任主持市場和人力資源的常務副總裁。1999年，我出任華為公司董事長。

20多年來，我見證了華為高速擴張的每一步，同時也以自己的能力和威信在華為的騰飛奇跡中打下了不可替代的烙印。

早在加入華為之初，我就深得任正非的賞識。

在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。公認的事實是，我為華為塑造了嚴密的市場體系和人力資源體系。

1995年，中國電信設備市場結構發生變化，電信部門的設備采購轉向招投標方式，相應的要求設備商的市場營銷也必須由“打游擊”轉向“正規軍作戰”。1996年2月，我發動了一次震驚企業界的群眾運動——市場部領導集體辭職大會。我帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了2份報告——1份辭職報告，1份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。任正非在會上稱：“我只會在一份報告上簽字?！备偁帉κ之敃r將這件事當成“作秀”。但是，最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，一批新員工上了領導崗位，市場體系高達30%的人也真的下崗了。

這次運動后不久，我即升任副總裁兼任市場部總裁，此前，我是市場部副總裁。這次運動還在華為內部引發了一場員工怎樣跟隨公司發展，干部能上、能下的大討論。最后我得到了公司的金牌獎項（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式）。

這是華為歷史上第一次大規模的人事改革，不僅給公司帶來了干部能上、能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略，完成從“公關型”向“管理型”的過渡。

出身通信業的我很早就提出：只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。1996年，為快速占領市場和融通資金，華為開始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運營商及其主管部門形成利益共同體。此舉為華為開辟了龐大的銷售渠道，綁定了長期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問題。吸納郵電系統員工入股，也為華為的高速發展提供了資金支持。外界普遍認為，在電信局工作多年的我是華為這一重大戰略的主要決策者和執行人。

1997年，成立之初便矢志于“世界級企業”的華為開始夯實內部管理，通過引進IBM-IPD（集成產品開發）和ICS（集成供應鏈管理）啟動業務流程大變革，我是該項目的“前線總指揮”。在歷時5年的流程變革過程中，華為的“成長基因”從最前端的市場銷售向后端產品開發和供應鏈成功延伸。

1998年，我出任董事長，由我直接主管至關重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門對華為的貢獻最大：其人力資源體系的建立為華為國際化打下了基礎；市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。所以任正非宣布我任董事長時說，我的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

我積極推進華為人力資源體系的建立。1996年華為開始了風起云涌的人力資源體系的建設，讓華為在人才隊伍的建設上取得了明顯優勢，很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業龍頭老大的地位。

由于專業上的特點，華為在一定程度上可以說是一個“男性社會”，只有前常務副總裁李一男式的技術天才加管理高手似乎才是真正“華為式”的“英雄”，但我卻成了這個“男性社會”的董事長。

在華為，本來是沒有董事長這個職務的。1998年前后，由于華為一向低調的風格，加上其營銷戰術、早年的股權、貸款等問題，外界對華為的許多做法多有微辭。鑒于我在對外協調上的能力，任正非提議我做董事長，負責外部的協調，自己做總裁，專心做內部管理。實際上就是確立了任正非是第一把手，我是第二把手的高層管理模式。此外，在公司，我還負責了市場、人力資源等方面的工作，而任正非則更專注于戰略研究。

從此以后，在華為的許多對外活動上，人們都可以看到我的身影，而向來不喜社交的任正非則更加理所當然地隱身于幕后。對于我在董事長這個位子上的作用，一個明顯的事實是，華為與外界的關系正日益親善。比如在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持。

華為員工眼中的我

在外界眼里，我是個說話“和風細雨”的外交高手。而許多華為員工眼中的我，卻是另外一番表情。一位曾在華為任職多年的老員工，離開華為之后寫了一本名叫《走出華為》的書。在書中，這位以前我的部下對我作了這樣一番描述：在華為，只有我對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對于很多人，我比任正非更加嚴厲。女人細膩，必然關注細節，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說她的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經歷的場合，除了副總裁徐直軍敢和她頂幾句外，其他人對孫總向來都退避三舍，從不正面頂撞。

1998年，我在給任正非的一個報告中提出了3個觀點：知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要是由知識、管理創造的，因此要體制創新；讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。這些觀點得到了任正非的認同，后來被任正非引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

在2000年春節后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了一個突然襲擊—一“托福”式考試，考題為“無為而治”，談治理公司的認識，2小時內現場交卷。一些干部不知所措，我卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章。深合任正非的心意，之后被刊登在《華為人》報上。

很顯然，我不是英雄。我沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總裁的驕人業績。但是，我是任正非管理思想的忠誠傳承者、強力執行者、密切合作者、及時制衡者。任正非和我合作長達20多年，有人說，我是在心靈上最接近任正非的人。

在華為內部，“左非右芳”之說早就不是什么秘密，這也恰恰反映了中國企業領導層“男女搭檔”的奇觀現象。在中國，一個成功的男企業家背后，往往會有一個很好的女性事業伙伴在同舟共濟，比如海爾集團的張瑞敏之后有個楊綿綿、格力電器的朱江洪之后有個董明珠、巨人公司的史玉柱之后有個劉偉、海信集團的周厚健之后有個于淑珉等等。而華為公司的任正非之后恰恰有個我，我們之間的軍人情結、密切配合，頗像部隊里的“軍政一把手”，也成為中國企業領導層“男女搭檔”的典型事例。

出身通信業的我很早就提出：只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。