中興：涅槃重生

2016年1月，中國商界傳來重磅消息，國內通訊行業的領軍企業之一的中興，其傳奇創始人侯為貴宣布退休。當年的小靈通、CDMA時代，侯為貴都是佼佼者，是他把中興塑造為美國《商業周刊》稱道的“全球成長最快的電信設備企業”。

跌巖起伏的中興

43歲下海，以學院派的風格創立企業，以高科技和低價格殺入國際市場，侯為貴的確開辟了民族科技品牌的新時代。但在2004年他第一次卸任后，中興通訊也曾經歷由盛而衰的起伏。這個曾與華為一分天下的品牌如何在過去取得的成功？近年的低迷與波瀾，直至3年前巨虧近29個億，侯為貴又如何在危機之時帶領中興涅盤重生？

1985年，深圳特區成立6年。這樣一片神奇之地也吸引了大批渴望開創事業的有志之士。中興通信的創始人侯為貴便是其中之一。侯為貴1942年出生，最早在航天部設在西安的691廠，早先是一個中專學校，他畢業分配到那在做了一名教師。

1969年，文化大革命期間學校都停了，轉變為企業。當時的航天部副部長錢學森提出要求，要做半導體。那時，部里掌握的美國信息是：老美剛剛啟動IC產業。所以學校就轉型變成一個工廠。那時候沒有工程師的說法，侯為貴從老師直接變成了技術員，后來升任技術科長，一直做到副總工。1984年，身為航天系統陜西691廠技術科科長的侯為貴在深圳正式“下海”，成立了一家名為中興的小公司。

最初的中興，691廠占總股本的66%。侯為貴當時曾有一個構想，那就是把中國的IC（半導體）企業做得規模更大、更有競爭力。西安母公司不出錢，那么創業的錢怎么來的？錢只能是自己掙。國企雖然給做了一點擔保，但由于無法獲得更大投資，而IC行業又是資本密集型行業，所以起步非常困難，只能通過低投入、快產出的業務來積攢資源。

迫于生存壓力，中興最初選擇做來料加工，玩具、風扇、電子琴都做過，這個增長很快，產生的利潤就變成企業的啟動資金了。就在對電話機的加工中，侯為貴漸漸對通訊產業有了深入了解。他看到，發達國家通訊的基礎設施在國民經濟里面占比很大，而當時的中國通訊產業甚至連電話都還未普及。差距也同時意味著機遇。于是，中興開始從電話機逐步滲透到整個通訊領域，完成了一次華麗的轉型。

談到中興，話題總是離不開其掌門人侯為貴首創的“中興模式”——“國有民營”。不可否認，在中興的成長中，體制創新是最重要的推手。1990年，中興的首款數字交換機投產，企業開始了爆發性增長。“1G時代看著跑，2G時代跟著跑，3G時代齊步跑，4G時代領先跑。”這是中興老總侯為貴先生說的話。

在中國通信的1G、2G時代，中興看著外國巨頭們掙大錢，但對于3G時代，侯為貴不想再錯過。他的觀點是：要專注在通信設備制造領域，要用科技含量較高而價格較低的策略，首先占領市場，然后再談利潤率。沒有市場份額就沒有發展。

靠著高質和低價，華為的蛋糕漸漸做大時，股東們也漸漸陷入利益分配的糾葛當中。早在1992年，中興股東之間的“暗戰”已經毫不遮掩地被搬到了臺面上，已經嚴重影響到了中興的發展。眼看著自己辛苦創立的企業陷入了危險邊緣，以侯為貴為首的中興元老在失望之余也開始全力挽救中興，而產權改革則是其力挽狂瀾的武器。

侯為貴聯合中興半導體的主要技術骨干自籌資金成立了一家民營企業“中興維先”；1993年，“中興維先”與691廠和深圳廣宇工業公司共同投資組建了“深圳中興新通訊設備有限公司”，兩家國有企業控股51%，民營企業“中興維先”占股份49%，完成了中興歷史上第二次產權改革。

“國有民營”模式

1993年的這次重組中，中興通訊內部創立了一種新的模式，即是日后被奉為經典的“國有控股，授權（民營）經營”的模式，侯為貴將其稱為“國有民營”模式。在這種模式下，國有股東控股的董事會與經營者簽訂“授權經營責任書”，規定經營者須保證國有資產按一定比例增值。若經營不善，經營者須以所持股本和股本分配收益抵押補償；若超額完成指標，則獲得獎勵。1997年10月，“中興新”改組為“深圳市中興通訊股份有限公司”，并在深交所上市。這次產權改革成就了今天國有法人控股、多元化經濟成分并存的中興通訊。

1992年，國內200多家小型交換機企業由于沒有自主技術紛紛倒閉。而中興卻通過自主研發的萬門程控交換機，不僅打破了當時“七國八制”進口廠商長期壟斷中國固定電話網絡設備的格局，而且在行業洗牌中獲得迅速壯大。

1996年，國家通信網發展的規劃為中興打開了多元化產品大門。在經過深思熟慮后，侯為貴決定突破單一的交換設備產品線，向交換、接入、傳輸、視訊等多領域發展。2000年前后，當中國逐漸步入移動通信時代時，中興也開始了業務的轉型，確定了移動通信、數據通信、光通信3大戰略領域。

這段時期中，最為人稱道的是中興的小靈通技術，它使中興在2001年全球通信業陷入低谷時仍保持了穩健的增長，牢牢支撐了整個公司的發展。2001年，中興通訊在聯通CDMA建網初期，依靠自主研發的全套民族品牌設備首次取得中國移動通信網絡建設大規模的市場份額，使公司獲得了支持研發和高速增長所需的現金流。從結果上看，這種策略已使得中興通訊在錯綜復雜的經濟變化中把握住了國內3G的重要機遇。

從此，手機、國際化和3G成為中興的3大核心戰略。過去30年，日系廠商衰退，中國廠商的崛起，源于中國的電信設備市場一開始就是充分開放、充分競爭的，所以才煉成了中興、華為這樣有國際競爭力的企業；相反，日本本國封閉型的政策，雖然初衷是為了扶持本國企業，反而讓他們失去了競爭力。

最早“走出去”的代表

有人說，中興通訊是精準地踩著中國電信市場的每個鼓點成長起來的：中國電信、網通的小靈通，中國聯通的CDMA等——實際上在每一次運營商決策、每一種電信制式的選擇的背后，都包含了復雜而艱苦卓絕的斗爭與博弈，這其中包括各大跨國企業利益集團之間的競逐，還包括大國之間在高端產業、知識產權戰役當中話語權的爭奪。

作為中國企業最早“走出去”的代表之一，中興通訊早在1995年就啟動了國際化戰略，選取了國際對手壟斷程度相對弱一些的第三世界國家作為突破口。南亞、非洲一些國家成為中興通訊國際市場發端的“福地”。從1999年起，在巴基斯坦、孟加拉等國，中興通訊已能夠收獲幾千萬、上億美元的訂單。

2005年是中興通訊的 “國際年”。從那時開始，“全球一流手機廠商”的目標越來越頻繁地出現在侯為貴的言論中，多元化的發展思路也帶來了新的問題。最近兩年全球電信設備商正在經歷新一輪的洗牌，在2011年的銷售規模排名中，中興位列全球第六位，但是成本競賽和非常規手段和惡性競爭也在加劇，與同胞品牌華為的距離也越來越大。原因何在呢？

華為略勝一籌的原因在于他的規模更大，與全世界的運營商合作時有一個議價能力，由于中興比它弱一點點，所以只能依托更低的價格來賣出。原來華為只能排到老四老五，現在都能排到前兩位。對于這個行業有人說過只能有五家活下去，很遺憾中興排在第六家。那時候，中興更多的是國內合同，然而由于經濟政策調整的原因，所以該拿到的錢并未能在預期到賬，以至于造成生產上的困難。

侯為貴的時代，他在努力領導中興通訊發展成為中國本土最成功的跨國公司。但中興卻在2012年出現了巨額虧損。是品牌競爭力的下降，還是品牌轉型期的必經之疼？在市場大爆發的時候，中興換了技術型領導人，比較保守和穩妥；隨后換了營銷出身的領導人又非常的激進，認為沒有市場規模就什么也不是，拼命的以低價接訂單，而這時卻又逢市場低迷的時代。

2012年，全球電信設備企業市場規模排名中，中興通訊當時位列第五，但與前4家（華為、愛立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子）的差距正在拉大。其海外運營商將自己的經營困難轉嫁給設備生產商，造成了中興通訊2013年的報表呈現出巨虧29個億，但這只是外因和主因，內因是什么？正因為發現內部出了問題。侯為貴才親自上陣，開始主抓內控和風控。

此后這兩年，與華為大幅盈利形成鮮明對比的中興，看著巨虧29億的財富報表，又如何尋找內因調整戰略？這樣一頭大象，想要重新起舞談何容易？在風云突變的世界通信領域，許多國際大牌如愛立信、摩托羅拉、諾基亞，都迅速走向了窮途末路。中興在3年后的今天實現了品牌的重生，但這條自我顛覆之路又該如何走過？ 讓我們拭目以待。