績效管理的副作用從何而來

呼延婷

績效管理，“對”還是“錯”

關于企業實施績效管理，一直以來兩種截然不同觀點的論爭不絕于耳：

一方認為，企業實實在在通過績效管理獲益，績效管理是企業管理的支柱，是幫助企業實現戰略目標，是發展企業核心勝任力必不可少的管理體系，績效管理幫助企業聚焦于共同目標，使企業全員與企業目標保持一致，通過激勵你的員工，發展你的人才來幫助企業贏得市場和客戶并持續盈利。

另一方認為，績效考核造成競爭，破壞員工之間的信任和團隊協作，讓工作環境變得令人窒息、增加員工壓力，員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益，最終損害企業品牌形象、失去客戶信任、丟失市場份額，甚至可能發生個人績效提高，組織績效反而降低的情況。

這兩種觀點的爭論給一些企業管理者帶來困惑和觀望，不知所措。為什么有些企業依靠績效管理成長壯大，而有些企業因為績效考核怨聲載道，甚至人才紛紛逃離？問題到底是出在績效管理本身，還是在于對績效管理的認知和管理方式、方法？

績效管理=績效考核？

這是個很多人沒能搞清楚的概念。無論是HR專業工作者還是企業的各級管理者常常會有這樣的疑問：

“績效管理為什么沒有能夠幫助我們企業在財務上提升和長進？”

“績效管理為什么在讓個人得到收益回報的同時企業沒有得到應得的回報和收益？”

“績效管理為什么造成了員工之間的不協作和團隊之間的隔閡？”

諸如此類的問題反反復復在大大小小的管理研討會上被提出來。要弄明白這些問題，就需要花些力氣去審視企業的績效管理體系是怎樣構成的，包含了什么沒包含什么；績效計劃是如何制訂的，如何管理績效驅動戰略執行等等。不能簡單地將績效結果的不盡人意歸咎于是因為實施了績效管理。

這些問題的出現，往往是因為管理人員對績效管理的片面理解，或者從根本上持有錯誤的績效管理理念。如果企業在討論績效管理，搭建績效管理體系，以及在實施績效的過程中沒有弄清楚績效管理的基本概念，總是把績效考核流程當作績效管理流程來演繹，并總是從績效考核的層面來討論分析過程中發生的種種問題。如果這些考核問題沒有解決，績效管理也就難免成為績效考核的替罪羊。

企業的共同目標是要創造經濟效益。企業要長遠發展實現自己的愿景，需要很好的戰略用以支持愿景的實現，要實施既定戰略，需要戰略執行力。

愿景、戰略、績效計劃、執行力這幾個方面需要有機統一才能實現績效，才有可能實現長遠的發展。所以，企業需要一個工具把愿景、戰略、計劃、執行串聯起來，把短期目標和長期目標統一起來，這個工具就是績效管理。所以說，績效管理對企業而言是必不可少的。一般來說對于績效管理的概念有下面兩種認知：

●認知一：周期性管理系統。針對工作任務設定績效目標和考核指標，推進工作任務的執行，檢查任務完成情況，評估結果，并以績效考核評估結束為周期的終點。

準確地說，這個認知描述不是績效管理，而是對績效考核過程的描述，是績效考核的定義。

●認知二：周期性管理系統。根據企業愿景規劃企業戰略目標，將企業愿景和戰略目標經過詮釋成為有意義的工作目標和任務，向企業全員傳達經過詮釋的企業愿景和戰略目標，開展績效的具體計劃和目標指標的設定工作，在這個過程中取得企業成員的理解和認同。

通過激勵驅動績效計劃的執行、跟蹤執行的過程、及時解決執行過程中的問題、檢查執行的效果并開展績效反饋評估等手段，檢查需要改進改善的方面，將績效結果關聯至改進期望、勝任力發展、人才配置和發展、獎勵和報酬等一系列管理活動，以落實績效結果的應用為一個周期的終點。

筆者認為，認知二對績效管理的理解較為準確。通過系統的績效管理，在績效管理的每一個周期循環開始時都得到上一個周期的績效結果、績效改進期望、對勝任力的需要的輸入，使得新一輪績效管理周期從一個上升的新起點開始。這樣就形成了績效管理周期的周而復始和績效的螺旋式上升。

大多數反對績效管理的意見其實都是基于對狹隘的績效考核的認知。認知一經改變，利弊的爭議就可以自然化解，至于績效管理的成效有高有低，那確實是值得探討的。

績效管理成功因素有哪些

如何才能讓績效管理提升企業績效？我們不妨先來分析一下影響績效的主要因素。

影響績效的主要因素有外部的經濟環境、市場變化、競爭態勢、政策變化影響，內部的組織架構、體系流程、激勵機制、文化氛圍、資源支持、人際關系、個體技能、個體的成就欲望和內在驅動力等等。

有些因素是客觀存在的，可能不容易為企業或團隊個人所左右，但是在一個良好的文化氛圍和高度激勵效應的環境中，主觀能動性就能夠得到極大的發揮，即使是客觀存在，也是可能通過靈活創新的應對變不利為有利。

在這些影響績效的因素中，最主要的、最難的，也是最需要努力加強的，就是通過有效的激勵機制提高成就欲望和內在驅動力。

有些企業管理者認為，績效目標指標的建立和對員工的績效考評都應該是人力資源部門的職責。這種觀念是建立在對績效考評擔憂的基礎上的——他們擔心有些員工可能對不接受績效評估的結果進而發生爭議沖突，他們不愿意面對或者缺乏能力去面對這樣的爭議和沖突，所以希望把績效考核的責任從設定考核目標指標開始就推到人力資源部門。

有些人力資源部門自己也認為，企業的績效管理和績效考核是自己的責任，并越俎代庖地去給每個部門設定目標指標，并給所有人員進行績效評估評分。這樣也不可避免地引起矛盾和困惑。很多業務部門經理常常提出質疑：“業務部門的績效目標和指標究竟是應該由人力資源部門來設定還是應該由業務部門自己來設定，或是應該由上一級管理人員來設定？”

實踐中，任何部門在績效管理中有任何問題都會找人力資源部門解決，這也許是好事，說明人力資源部門被認可為績效管理方面的專家；另一方面，當績效反饋和考核中發生爭議甚至沖突時，人力資源部門又被習慣性地推到前沿去面對員工，或者當時主管/經理直接把當時員工送到人力資源部門后一走了之，人力資源部門就這樣當起了“裁判員”。當績效管理實施不到位或沒有成效時，人力資源部門又會被認為是工作沒有做好，似乎人力資源部門就是績效管理的完全責任方。

在搞清楚績效管理和績效考核這兩個概念的前提下，我們需要進一步搞清楚企業實施績效管理的責任在哪里。績效管理支撐企業實現戰略目標，支持企業朝著企業愿景方向長遠發展。績效管理首先是企業最高管理層的責任，然后才是企業所有管理人員的責任。

績效管理的核心是通過激勵員工實現績效，而管理員工是每個條塊上團隊管理者的職責。

在績效管理的實施過程中，人力資源部門既不是主角也不是裁判員，而是應該當好助手，幫助搭建績效管理的體系流程（包括爭議調解投訴流程）、幫助實施關于績效管理理念和績效管理能力和技能的培訓、給團隊管理者提供咨詢服務、觀察績效管理過程中的各種管理行為提供管理反饋。各級HR也應該努力實踐爭取成為在績效管理方面的內部咨詢師，在績效管理實施過程中要配合和支持各級各部門管理者做好工作。

責編/寇斌