說之以理

熱爐法則

燒紅的火爐擺在那里，任何人都不能去觸碰；如果有人敢去觸碰，那么必然會被燙傷。這是現代管理學中著名的熱爐法則。每個企業都有自己的規章制度，明確規定了員工該做什么，不該做什么，就好像標明了在哪里有“熱爐”，一旦觸碰，就會受到懲罰。熱爐法則形象地闡述了懲處原則：只有罪與罰相符，法與治才是值得期待的結果。

企業要加強制度建設，保證制度的貫徹實施，必須處罰以身試法者。為了達到這一目標，心理學家沃爾特克魯茲根據研究結果提出以下原則：

警告性原則。管理者要經常對員工進行規章制度教育，以勸誡員工不要觸犯規章制度，否則就會受到懲處。

行為替換法則。懲罰之前要向員工闡明受罰原因，讓員工了解到，企業懲罰的是他的不當行為，而不是針對他這個人。

實時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，不能有時間差，也不宜以后追究。

公平性原則。懲罰的時間要短，要使其學會用恰當的行為來取代不當行為，一旦恰當行為出現則懲罰停止，不能持續懲罰，也不能以功代過。

程度原則。懲罰以制止不當行為發生為限，如果處罰過度反而有害無利。

正確處理法與罰的關系，有制度才有懲罰；沒有制度，懲罰就沒有標準，也就沒有真正的懲罰。所以，管理者在實施懲罰前，必須先制定有關制度，讓下屬有明確的行動準則和禁界。

搭便車理論

由美國經濟學家曼柯·奧爾遜于1965年提出，其基本含義是不付任何成本而坐享他人之利。成語故事“濫竽充數”中的南郭先生就是搭便車者的祖師爺。南郭先生不會吹竽，卻混進了宮廷樂隊。雖然他并沒有參加樂隊合奏這項“集體行動”，但他裝模作樣的表演仍使他得以分享集體行動的成果。

“搭便車”現象無疑會打擊組織中其他員工的積極性，這種現象越嚴重，對員工工作積極性的打擊越大。管理者要通過實施各種措施，不給那些投機取巧的員工有“搭便車”的機會。

如何消除組織中的“搭便車”現象？主要有三種方法：

一是建立一“坑”多“樹”的崗位競聘機制。崗位沒有競爭，崗位的重要性就無從凸顯，日子久了，員工混日子、搭便車的現象就會滋生蔓延。因此，打破崗位壟斷，實施定期競聘是消除“搭便車”現象的一劑良方。

二是通過科學有效的激勵手段，培養和激發員工努力工作的積極性。

三是建立工作匯報制度。工作匯報的形式是豐富多樣的，可以是大家圍攏在一起，就一個階段以來的工作開展情況進行匯報；也可以將階段性工作完成情況上傳到企業網站上，讓大家都能看得見。人人都來匯報工作，沒有匯報工作內容的人就會緊張，進而行動起來?！按畋丬嚒爆F象自然就會失去滋生的土壤。

德西效應

心理學家愛德華·德西在實驗中發現，在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，工作動機不增反減。人們把這種規律稱為“德西效應”。這個結果表明，進行一項愉快的活動（即內感報酬），如果同時提供物質獎勵（外加報酬），反而會減少活動本身對參與者的吸引力。

在日常生活中，德西效應隨處可見。比如一個愛畫畫的孩子自己在家畫得很投入、很開心，父親為了表示關心，承諾他：“好好畫，畫好了爸爸獎勵你10元錢。”于是，畫畫這件事帶給孩子的快樂驟減，孩子變成了只為錢而畫畫。

內感報酬是發自人們內心的，是無價的，只能自己感受體驗，而不宜外在標定，否則就會庸俗化，進而貶值。正如那個愛畫畫的孩子一樣，一旦增加了外加報酬，反而損害和減弱了內感報酬。

對于企業來說，薪酬雖是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但如果使用不當，不僅不能激勵員工，還可能造成負面影響。對待員工，企業的激勵方法應該是基于員工需求的，管理者必須了解自己的員工，知道他們想要什么，按照員工的個性類型選擇激勵方式，按照員工喜歡的方式激勵他們。作為管理者，要特別注意正確使用激勵，處理好精神激勵和物質激勵的關系，不濫用激勵，使員工的工作動機得到最大限度的激發。