房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考核改進探究

張文華

萬科集團作為中國最早的上市公司之一，樹立了中國房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌形象，是行業(yè)的領跑者。萬科集團連續(xù)十幾年保持盈利增長，有著雄厚的資產(chǎn)，萬科集團對房地產(chǎn)企業(yè)中做的比較卓越企業(yè)的歷史進行了研究并借鑒，成功從“計劃型”轉(zhuǎn)向“市場型”。但是人力資源績效考核對于萬科集團的發(fā)展具有深遠的影響，不單影響到公司管理戰(zhàn)略的實施，更是關系到公司發(fā)展的長久性。所以完善的績效考核體系的實施是非常有必要的，完善的績效考核體系是提高企業(yè)科學管理能力和競爭力的有效途徑。

一、萬科集團員工績效考核現(xiàn)狀分析

1.萬科集團人力資源狀況。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示萬科房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學歷的構(gòu)成如下大專以下占5.1%，大專占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構(gòu)成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質(zhì)較高的員工，這樣在不斷給萬科灌輸新鮮血液的同時，也有資質(zhì)較高員工的指導性意見。同時，萬科員工的學歷水平較高，主要以本科生為主，占人數(shù)一半以上。本科以上高層次人才不斷引進，的確為了適應當今競爭激烈的市場，但也在一定程度上對公司的人力資源績效考核提出了更高的挑戰(zhàn)。

2.萬科集團績效考核狀況。萬科集團為了加強企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮人力資源管理方面的約束與激勵機制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績效考核體系。考核的范圍不僅包括基層員工還包括管理管理人員，績效考核的內(nèi)容包括任務績效、周邊績效與管理績效。公司績效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高員工的工作積極性，也能更清楚了解企業(yè)員工的工作情況，做出合理的獎懲措施。并且在績效考核結(jié)束后，被考核人與考核人要進行雙向的溝通，對考核的結(jié)果進行總結(jié)反思，并且要填寫《績效考核結(jié)果反饋溝通表》。但是，萬科集團在績效考核也有許多方面是令人擔憂的，如一般職工考核表對工作績效模塊和行為績效模塊賦值的權(quán)重分別為70%和30%，萬科集團過度的重視員工的財務業(yè)績，還有萬科集團的高層只注重考核的過程，忽略了對績效考核結(jié)果的反思。萬科集團的考核過程往往是由其直接上級根據(jù)人力資源部給出的評分表，根據(jù)上面的選項，對應員工的工作表現(xiàn)來打分的，此時就有可能牽扯進個人情感在里面。

二、萬科集團員工績效考核存在的問題及原因分析

1.萬科集團員工績效考核存在的問題。雖然萬科集團現(xiàn)依然是房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者，給中國房地產(chǎn)創(chuàng)下了奇跡，但是萬科集團在績效考核管理方面還存在一些問題有待解決。①銷售人員的業(yè)績過于依賴量化指標。銷售員的業(yè)績并非只取決于銷售人員的推銷額，還包括銷售人員的工作態(tài)度，對顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數(shù)據(jù)，所以要將其很精準的計算出來是很難的。因此呈現(xiàn)出來的一個狀態(tài)往往是銷售人員的業(yè)績無法精準的計算出來。②被考核者認為考核結(jié)果不公平。考核結(jié)果出來后很多被考核者會對考核結(jié)果產(chǎn)生疑慮，認為其不能公平公正的反應自身的工作表現(xiàn)。他們會對考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮。考核者的素質(zhì)各不相同，他們的責任感也各不相同，在考核時存在因為怕得罪人而不按事實來打分的“老好人”。③考核項目中的財務業(yè)績權(quán)重占比不合理。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，萬科集團的一般職工考核表內(nèi)容包括兩部分，分別是工作績效模塊和行為績效模塊，權(quán)重分別為70%和30%；而上級即管理層的績效成績是增加了管理績效這一模塊，工作績效的權(quán)重與普通職工一樣為70%、行為績效模塊10%、管理績效模塊20%。這會導致工作人員對業(yè)績過分的重視，從而忽視了職員以及企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.萬科集團員工績效考核存在問題原因分析。對于萬科集團績效考核問題的分析，存在的原因可以總結(jié)為以下幾點： ①銷售人員業(yè)績不可能完全量化。萬科集團的實際工作中，銷售人員業(yè)績在很多情況下要想完全量化是不可能的，如在原來考核的基礎上增加，客戶滿意度、新品銷售情況、保持客戶流指標，在這種情況下，銷售員的業(yè)績衡量就很難做到量化。②績效考核方法單一。萬科集團績效考核使用的方法較為單一，以直接上級的考核為主，直接上級考核指的是領導對員工的工作表現(xiàn)進行打分，其缺點就是直接上級掌握了績效考核的打分權(quán)利，考評時受上級的個人因素影響若上級對被考核者可能有偏見，從而會使下屬在工作時變得消極。③高層領導過于重視財務業(yè)績。高層領導太過于注重員工的財務業(yè)績而忽視了長遠發(fā)展，無論是季度獎的多少還是年終獎的多少都主要與銷售業(yè)績相掛鉤而不是員工的整體績效考核成績。這樣的考核體制忽視了員工未來的發(fā)展，長此以往會使企業(yè)的長遠發(fā)展受到阻攔。④考核后忽略了結(jié)果的反饋。考核者單純只看考核過程，而忽略了后期結(jié)果的反饋以及讓員工做出反思進而改進。萬科集團的高層只注重考核的過程，卻忘記過程固然很重要但對于總結(jié)反思績效考核的結(jié)果更重要。

三、萬科集團員工績效考核問題改進意見

1.注重員工長遠發(fā)展。績效考核目標的確定是根據(jù)公司未來發(fā)展情況來確定的，只有根據(jù)公司的實際情況建立目標責任機制，才能有效落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標。要適時的改變高層非業(yè)績不可的理念，注重員工的長久發(fā)展而非一味的追求近期的業(yè)績，讓員工對工作保持激情。

2.有效避免考核者個人因素。可以推出員工績效表現(xiàn)記錄表，由此來及時督促考核者記錄被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并定義每一個檔次的分數(shù)，這樣可以量化員工的工作表現(xiàn)。在考核的過程中，很多時候是由多個考核者共同評價，對于考核者評價的分數(shù)可以去掉最高和最低分取平均分來得到考核結(jié)果，這樣可以去掉很大部分考核者的個人因素。

3.增進考核者與被考核者的溝通。績效考核體系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過與員工的溝通了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)在制定過程中的問題，及時改正從而提高員工的工作積極性，當然不僅在制定之前，在實施的過程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績效考核系統(tǒng)。針對萬科房地產(chǎn)集團績效考核存在私人情感問題而導致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏離實際情況，萬科房地產(chǎn)集團需要建立全面考察、及時跟蹤、幫助改進、公正透明的績效考核管理原則，從而可以避免因為考核者與被考核者私人情感而影響到績效考核結(jié)果的情況出現(xiàn)。

5.對考核結(jié)果進行反思。在一個績效考核周期結(jié)束后，不僅要注重考核的過程，更要注重對考核結(jié)果的反思。如果一味的考核，會給職員一種只是走過場的感覺，而沒有實質(zhì)作用，長久以來考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應該輔助被考核者針對自己的績效考核結(jié)果做出反思。

四、結(jié)論

房地產(chǎn)企業(yè)對員工工作表現(xiàn)進行有效測評的手段是績效考核，公平科學合理的績效考核系統(tǒng)以及考核后員工的自我反思，會大大增加員工的工作積極性，然而不合理的績效考核不僅績效考核的存在形同虛設，而且會給員工帶來不滿的情緒，從而失去工作積極性，由此可見一個公平合理的績效考核系統(tǒng)對企業(yè)的重要性。

（作者單位：江西財經(jīng)大學會計學院）