供應鏈模式下TJBG公司的庫存優化管理

孔睿

摘要：TJBG公司自2006年末成立以來，產品結構不斷調整并且穩健發展，按照上級公司部署，調整“2+2”運作模式后在生產經營、成本變革、精益管理等多方面實現了穩步發展，但庫存長期居高不下的問題日益突出，成為阻礙公司發展的關鍵問題之一，TJBG公司與客戶積極構建共享信息系統，推行智慧供應鏈，減少公司自身以及供應鏈公司庫存風險，改善銷售預測方法，增加采購的預測精度，并設立合理的安全庫存，完善ERP預警功能，制定合理的訂貨策略。

關鍵詞：智慧供應鏈；安全庫存；信息共享；ERP預警

中圖分類號：F274；F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-03

一、TJBG公司概況

TJBG公司，成立于2006年11月，是上海BG公司在天津成立的全資子公司，注冊資金是12，713萬元人民幣。主要加工汽車及零部件、家電、機械、建筑等行業所需的板帶材等產品，TJBG公司是集鋼材采購、剪切、拼焊、沖壓于一體的綜合性公司，目前主要客戶為河北長城、天津一汽豐田、河北凌云、北京長安、北汽集團、北京戴克、丹佛斯、恩布拉科等大中型汽車、家電用戶，銷售范圍輻射整個華北區域，是京津冀最大的加工生產基地。

2008～2010年TJBG公司處于經營爬坡期，產品結構不斷調整， 2011～2013年根據上海BG總部的整體戰略性部署，北方區域公司由天津遷至北京，TJBG公司和原貿易公司（即：BG北方貿易公司）一體化運營，2014年至今為實現BG總部“精品+規模”的戰略目標，提升核心競爭力鞏固BG產品份額，BG總部決定在京津地區實施“2+2”一體化運作模式（即：TJBG公司將致力于加工、配送業務的推進及相關用戶服務工作，北方公司與天津公司致力于貿易業務，TJBG公司與天津區域的另一個子公司TJBJ公司一體化運營），在共同應對鋼材市場低迷的外部大環境同時，TJBG公司在生產經營、成本變革、精益管理等多方面實現了穩步發展，但庫存長期居高不下的問題日益突出，成為阻礙公司發展的關鍵問題之一。

二、供應鏈及供應鏈庫存控制策略

1.供應鏈

馬士華在《供應鏈管理》一書中定義“供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以網絡技術為依托，圍繞需求管理、采購供應、生產作業、物流支持、訂單交付來實施的，其目標在于提高用戶服務水平和降低總交易成本，并且尋求這兩個目標間的平衡。” 因此，從供應鏈管理的角度看，由于整個網鏈覆蓋了所有參與的企業，由此在運營的過程中保持協調同步，才有可能讓這些企業共同受益以達到共贏。這就是供應鏈管理理論的一個核心理念。

2.協同管理供應鏈庫存——合作計劃、預測與補充

從供應鏈整體利益出發，協同管理供應鏈庫存是重要指標，它要求各級節點企業利益分享、風險共擔，共同預測需求、編制生產與采購計劃、實施庫存控制策略等工作。以庫存控制作為供應鏈管理的核心，通過企業間協同管理，實現資源的充分利用，從而達到多方共贏目的。

三、TJBG公司庫存管理中存在的問題及原因分析

1.客戶需求預測不準確

TJBG公司通過實施客戶需求拉動模式進行采購訂貨，一般整車廠季度預測生產計劃，月度下達銷售訂單，而TJBG公司90%以上的客戶為見單客戶，即：TJBG公司為客戶墊付資金通過貿易公司在GB鋼廠預訂期貨，期貨到庫后，公司根據客戶的銷售訂單進行排產加工、運輸配送、客戶收貨、對賬結算等環節，客戶收到發票N天后回款，通常客戶的備貨周期（從鋼廠發貨至原料生產加工出庫這段時間）30-70天，備貨周期較長，如果營銷人員對客戶需求預測不準確極容易形成“牛鞭效應”，這是TJBG公司面臨的最嚴重問題之一。

客戶需求預測不準確主要有以下兩方面原因：

一是初期合作，客戶對TJBG公司還沒有建立完全信任的關系，如果客戶按照實際需求量給TJBG公司下訂單，萬一發生缺貨風險，就將面對生產停線，損失巨大的風險，所以客戶為了防止缺貨風險，就會加大需求的提前期，將庫存壓力轉嫁給供應商，造成TJBG公司的庫存量增加。

另一個原因是面對一些新上市的車型，客戶對于新車型上市的銷量預測不準，比如長城H8車型，客戶預計該車型上市后銷售會很好，給出了初始3000臺，逐月遞增3000臺的計劃，但實際上市后該車型引發了侵權訴訟糾紛銷量銳減，而TJBG公司已按照客戶的預測銷售量給供應商下了采購訂單，大部分原材料變成了庫存，由于這些材料的共用性較差，很難使用成品套裁方式進行替代，消耗了近一年時間才將其處理。

2.供應鏈流程長，庫存信息不共享

從BG原材料生產、運輸、倉儲、生產加工、配送等涉及到很長流程，站在TJBG公司的角度，上游有原材料供應商、運輸企業、倉儲單位等，下游有客戶經銷商、運輸倉儲等單位，形成了供應鏈上多環節的實際情況，各環節之間的信息數據、使用語言等存在不相一致的地方，每個環節從保證自身需要出發，均留有一定的庫存，并且信息不共享，造成了整個供應鏈上庫存居高不下。

四、TJBG公司庫存居高不下的表現：

1.庫存增長率超過銷售增長率，客戶庫存量超過正常備庫量

TJBG公司對庫存管理的目標是JIT（JIT，Just in time）管理，即保持實物流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品，但是隨著營銷人員銷售預測出現的偏差，TJBG公司部分客戶的庫存銷售比越來越高，2015年上半年TJBG公司月均庫存4.86萬噸，月均銷售1.83萬噸，庫存銷售比達到了2.66倍。

2.庫存結構不合理，超四期以上庫存占總體庫存較高，委外加工存貨增加

超期庫存是指長期沒有用的零件，根據寶鋼國際《經營十項指標自評原則》規定“加工單元長齡庫存為四個月以上，并且期末長齡庫存/總庫存數量<=3%”，2015年上半年加工配送庫存中的超四期庫存峰值達到了9%，委外加工庫存比例達到了4%。

3.居高不下的庫存占用了大量的資金成本，承付商票支付的利息影響了公司的獲利水平

TJBG公司的庫存占用了大量資金成本，共用性差的特殊規格原料、超期銹蝕庫存產生大量沉沒成本，為了緩解資金壓力，TJBG公司用商票支付期貨款，由此產生的資金利息降低了銷售毛利，影響企業的獲利水平。

五、TJBG公司的庫存控制改善措施

由以上原因分析，并且結合TJBG公司處于上下游樞紐地位的實際，作者認為，必須從供應鏈的角度，針對庫存形成的原因，統一供應鏈管理語言，提出關鍵控制點和標準，提高供應鏈各環節緊密聯系程度，才能夠從根本上降低庫存。

1.與客戶構建共享信息系統，推行智慧供應鏈

目前寶鋼各加工中心廣泛使用集團內部開發的電子商務系統平臺完成訂貨下達、采購合同簽訂、電子對賬等功能并與ERP工貿系統接口實現購、銷發票的導入與導出，形成供應鏈上游（即：供應商）與加工中心的共享服務，減少重復性工作，提高工作效率，并滿足BG體系內部管理的需要。為了為供應鏈下游企業（即：客戶）提供更好的服務，TJBG公司以長城客戶為試點，借助互聯網+的應用，推行長城智慧供應鏈，實現用戶零部件視角的供應鏈精細化和可視化管理，有效降低見單客戶的管理風險，減少加工中心和地區公司庫存風險以及雙方鋼材供應和使用的風險，下圖為TJBG公司與長城的智慧供應鏈模式：

TJBG公司-長城業務服務模式

下游客戶將自己倉庫的安全庫存量、最大最小庫存、每天使用量、庫存余數等信息與TJBG公司共享，使得TJBG公司對客戶庫存真實情況可以及時了解到可靠的數據信息，當庫存量下降到一定數量時，TJBG公司和BG區域公司可以及時向BG總部提出補貨需求，保證生產以及區域倉庫庫存的穩定、連續，提高交付的響應速度以及準確度。對上游供應商，TJBG公司可以即時了解和知曉在途、在庫的鋼材信息。

TJBG公司的智慧供應鏈從2016年5月對長城客戶開始一期優化完善，逐步向一汽豐田、寶沃、凌云以及航天振邦等家電等用戶推廣上線，預計2017年底可完成上線。供應鏈環境下的庫存控制模式能通過協同供應鏈上下游企業，形成戰略合作伙伴，以整個供應鏈庫存成本最低為目標，有利于在提高顧客滿意度的同時發現企業運營潛在危機。

2.改善銷售預測方法，增加采購的預測精度，并納入績效考核機制

（1）納入供應鏈信息共享系統的客戶可逐步實現JIT的庫存目標。TJBG公司近85%的下游客戶可實現信息共享，這些客戶通過信息共享，能夠給出相對準確的資源需求，TJBG公司根據各客戶的需求，可以合理安排生產計劃來滿足客戶的需求，從而逐步實現JIT的庫存目標。

（2）規避預測偏差，加強需求預測準確度。TJBG公司的營銷人員可以取到汽車行業整車廠及零部件廠的銷售數據，數據源比較全面，可以從這些數據中進行預測，但是這種方法比較主觀，為了規避這種預測數據的偏差，營銷人員采用平均值糾正偏差，計算公式為：庫存需求推定平均值=（最樂觀估計值+4×最可能估計值+最悲觀估計值）/6，此外，營銷人員采取“周周讀”的方式對歷史銷售數據進行分析，結合以往該客戶的訂單量、出貨數據、庫存數據進行分析，尋找其中的規律和趨勢，將客戶訂單計劃與實際的差異及分析預測的數據定期反饋給客戶，聽取客戶的意見，雙方不斷的修正預測數據，盡量使客戶訂單量接近實際需求。

（3）將庫存管控納入平衡記分卡考核。為了從公司整體庫存管理的方向出發，將客戶庫存規模和超期庫存日常管控納入平衡記分卡考核。除了考核之外，營銷部門及時發現庫存管理中存在的問題，與相關部門一起討論，針對問題查找原因，做到不推責、不回避，共同制定對策，最終達到降低庫存的目的。

3.設立合理的安全庫存，完善ERP預警功能，制定合理的訂貨策略

為了防止市場需求的不確定影響，財務部門根據客戶的業務性質設置了安全庫存模型，為TJBG公司庫存管控提供有效支撐與補充。

（1）安全庫存模型測算前提。該模型將客戶的配送周期進行分解，即：該周期分為原料周期、加工周期、成品運輸周期和開票結算周期，每個周期根據客戶的實際情況分為“好、中、差”三個值，經過匯總后，可以得出每個客戶的安全庫存的上限值、中位值和下限值。

（2）財務人員根據年度營銷預案，結合月均實際銷售規模和平均庫存量，與營銷人員討論后，為客戶設置相應的安全庫存系數，核定出客戶最終的安全庫存目標值，業務人員日常訂貨時參考該安全庫存目標值。

（3）完善ERP預警功能，制定合理訂貨政策。營銷人員通過ERP物流管理-捆包查詢界面查詢庫存資源，分析匯總后再提交采購需求計劃，財務人員建議在該界面設置安全庫存和庫齡預醒功能，使營銷人員、采購人員不需進行手工查詢或人工計算，直接看到預警信息，以下為需要提出預警的信息：

現有庫存是否低于或高于安全庫存；

現有庫存是否超過或即將到達有效期；

是否存在零出庫、負出庫的情形等；

當資源數量接近安全庫存上限、下限值時，就會發出提醒，要求停止或采取相應的資源采購；當物料出現負出庫時，系統停止自動計算，不能繼續錄入出庫信息；當資源超期時，將資源采購批次及庫存等信息形成報表，發送到相關責任人，采取應對措施。

六、結語

本文針對TJBG公司存在的庫存管理問題，從三個方面進行闡述應對策略：

1.從供應鏈的角度，針對庫存形成的原因，統一供應鏈庫存管理語言，提出關鍵控制點和標準，提高供應鏈各環節緊密聯系程度，與上游供應商、下游客戶形成戰略伙伴，利用信息化手段，推行智慧供應鏈，建立共享信息平臺，以整個供應鏈庫存成本最低為目標，減少供應鏈上企業的庫存風險及鋼材使用風險，緩解引發的“牛鞭效應”；

2.改善銷售預測方法，增強預測精度，持續跟進庫存管控機制并納入績效考核；營銷人員采取“周周讀”的方式對歷史銷售數據進行分析，結合以往該客戶的訂單量、出貨數據、庫存數據進行分析，尋找其中的規律和趨勢，將客戶訂單計劃與實際的差異及分析預測的數據定期反饋給客戶，聽取客戶的意見，雙方不斷的修正預測數據，盡量使客戶訂單量接近實際需求。

3.建立安全庫存模型，設置合理的安全庫存目標，結合月均實際銷售規模和平均庫存量，為客戶設置相應的安全庫存系數，為業務人員日常訂貨提供參考依據，完善erp系統預警功能，對安全庫存上、下限值和超期庫齡進行預警，使營銷人員和采購人員不需進行手工查詢或人工計算，直接看到預警信息并采取相應措施。

參考文獻：

[1]李果，王兆華，馬士華.基于不同交貨期策略的供應鏈庫存優化與協調模型[J].控制與決策，2010（12）：1775-1781.

[2]馬士華，林勇.供應鏈管理（第4版）[M].北京：機械工業出版社，2014：183-189.

[3]張洋，劉勇軍，周小平基于 CPFR 的協同訂單預測模型研究[J].現代商貿工業，2015，36（1）：60-65.

[4]夏威.供應鏈環境下 M 公司的庫存優化管理[D].南京航空航天大學.

[5]王麗娟.HN公司庫存管理問題研究[D].大連海事大學.