淺議房地產項目資金全面預算管理體系的構建

陳麗巧

摘要：房地產企業業務范圍廣泛，項目周期較長不易管控，全面預算管理作為一項重要的管理工具，已經被很多房地產企業所采用。那么該如何在房地產企業中有效地推行資金全面預算管理呢？本文站在PDCA循環視角來探討全面預算管理體系在房地產項目中的構建。首先介紹了全面預算管理和PDCA循環的概念，接著就是對房地產項目資金全面預算管理體系提出構建方法和措施，希望能夠解決目前一些房地產企業集團在全面預算管理中存在的問題，為房地產企業有效實施資金的全面預算管理提供幫助。

關鍵詞：房地產企業；全面預算管理；體系構建；PDCA循環

一、全面預算管理與PDCA循環

（一）全面預算管理

預算管理是指對企業的財務、物資、人力等資源進行合理優化配置，以實現企業既定戰略目標的現代管理方法。企業能夠通過預算的達成狀況來分析企業戰略目標的實現程度，預算還能夠對企業的成本開支進行控制，并能夠對企業的現金流量、企業利潤等進行合理預測。全面預算對企業在某一特定階段的生產成本、現金收支等進行反映和預測，利用預算報表來反映企業的經營成果、財務狀況，具有預見性、全面性、目標性、指令性等特點。全面預算管理是將企業的戰略目標分解開來，在生產經營過程中進行控制，從時間、空間等維度對企業的整個經營過程進行全方位的管控，最終實現目標的管理過程。

（二） PDCA循環

PDCA循環在20世紀50年代由美國質量管理專家戴明博士在前人基礎上進行完善，并在產品質量改善中加以推廣和運用，因此也被稱為戴明循環。PDCA循環是一個不斷改進的滾動的管理方法，周而復始地加以運轉，一次循環的結束意味著下一個循環的開始，一個循環過程中解決不了的問題將進入下一個循環過程中解決。

（三） PDCA循環在全面預算管理中的應用

全面預算管理活動的全過程，也就是質量計劃的制定和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，呈現螺旋式上升不停運轉的。P（Plan）是指全面預算管理的預算制定，D（Do）是指全面預算管理的預算執行，C（Check）是指全面預算管理的預算控制，A（Action）是指全面預算管理的預算總結和行動改進。隨著PDCA循環的不斷周而復始，企業的全面預算管理工作就能夠不斷發現問題和不足，總結經驗和教訓，優化改進方法和措施，完善和提升企業的管理水平。

二、房地產項目開發全過程的資金全面預算管理體系的構建

本文主要站在PDCA循環視角下探討資金全面預算管理體系在房地產項目開發過程中的構建。

（一） P階段

P階段是編制房地產企業各開發項目的資金預算階段。房地產企業的資金預算主要包括月度、季度和年度預算：月度或季度預算是指在月（季度）底前，由各個開發項目和企業職能部門根據企業的年度預算、本月（季度）預算的執行情況，編制出下一個月（季度）的預算，并將預算上報至企業的財務部門審核，審核通過后再上報至總經理辦公室審批，經過多次修正及調整，最終對其進行確認。月（季度）預算是各個房地產開發項目及各個職能部門資金管理的具體依據；年度預算是指根據企業的各個部門提供的年度計劃，例如工程部門的施工計劃、物資采購計劃等，銷售部門提供的營銷費用預算，行政部門提供的管理費用預算等，由企業的全面預算管理中心進行審批并形成統一的年度預算。年度預算需要反復進行調整和改進，最終在每年年底前完成。

（二） D階段

D階段是對房地產各開發項目的資金預算執行過程中的成本控制。資金預算一旦經過確認，各個職能部門和項目上必須嚴格遵守，堅決執行，建立專門的預算管理簿，對預算的執行情況進行詳細的記錄，隨時監控資金的使用情況，并將信息通過信息管理系統及時上傳并反饋給總部。全面預算管理貫穿于房地產開發項目的全過程、全階段，對每個環節的成本費用及資金收支都要進行嚴密控制：

（1）土地競投環節：在這一環節需要提前獲得關于土地的信息，進行現場勘查及市場調研，測算出土地成本并制定出能夠承受的定價，同時在競標時要避免盲目加價行為的發生。

（2）項目前期準備環節：這一環節工作繁多，需要仔細應對。首先在調研質量上要保證，避免不必要的浪費；安排拆遷安置工作時避免費用過高或者是延誤工期行為的發生；進行勘探、土方等前期工程時可以采用總價進行招標；鋪設施工必須的水電線路時也要考慮到項目建成后的使用情況，防止二次施工而造成成本不必要的增加；此外，還應與政府相關部門積極進行協調溝通，爭取提高容積率，若是能夠成功，則可大幅度降低項目的樓面地價。

（3）項目規劃設計環節：在這一環節中的成本控制是實現資金管理事前控制的關鍵，若是設計合理，控制得當，能夠降低甚至10%的工程造價。房地產項目施工的依據是設計圖紙，雖然圖紙設計費用僅占成本的2%左右，但卻能夠對整個工程的造價達到80%以上的影響。因此，企業對設計單位的選擇很關鍵，要盡量選取高質量、低費用的設計單位，并在企業內部成立工程人員、設計人員等組成的專家小組，對設計圖紙進行會審，將費用及損失降到最低。費用支付時，可以先支付80%左右設計費用，另外部分在施工結束后支付完成，以此來約束設計單位，避免設計風險造成的損失，同時也能夠增強企業營運資金的流動性。

（4）項目施工環節：項目施工環節的資金管控相當重要，這一階段主要包括對工程施工單位的選擇，對材料采購成本的控制，對現場簽證價款的控制，對工程變更索賠的控制，對價款支付的控制等。

房地產企業可以選擇合作熟悉的、優質的施工單位進行長期合作，二者可以達成戰略合作伙伴關系，這樣不僅可以依靠合作方墊資加速項目的資金周轉，也可以加快項目的施工進度。另外，在施工過程中嚴禁擅自轉包工程，避免交易黑幕。

在材料采購上，企業應該綜合某一時期的總體需要量，進行集中采購，廣泛詢價、比價，在保質保量的前提下，選擇賒銷信用期長，定金低，售后服務好的供貨商。

現場簽證管理需要以總包合同及其他合法的資料為準，所有相關人員共同簽字，資料信息完整明確，禁止涂改，將盲目簽證造成的損失降到最低。

項目上還需對索賠與反索賠的能力進行強化，索賠事項發生時，明確是哪方的責任，采取相關措施，避免造成大的經濟損失，也避免工期的延誤。

在價款支付階段，支付時間及支付方式盡量選擇有利于本企業的資金、融資情況，將支付時間盡量延后，掌握結算的主動權。

（5）銷售環節：這一環節的資金管理主要是指對費用支出進行合理控制，包括對展示區、樣板房、銷售現場的裝修費用支出，對廣告投放、宣傳資料、銷售中介及人員的費用支出。這一環節也是房地產企業項目開發資金回籠的關鍵階段，既要控制好費用支出，也要盡可能實現營銷費用效益最大化。

（6）售后環節：是選擇物業管理自營還是物業外包，應當提前做好計劃考慮，做好稅務籌劃，收取合理費用。

（三） C階段

C階段是對房地產各開發項目的資金管理的檢查工作，這是對資金管理的事中及事后控制。不斷對資金管理進行日常檢查，有效控制開發成本，對房地產項目開發全過程的資金使用情況和項目的效益進行深入分析，盡可能實現利潤最大化。

（四） A階段

A階段是對房地產開發項目的資金預算進行編制，制定出資金管理標準。資金預算是在項目開發前進行的資金估算，在項目開發過程中若是出現與預算不符也是很正常的事情，企業應當根據情況不斷改進和更新編制數據，適時對管理標準進行調整。

三、總結

將PDCA循環理論引入到房地產企業項目開發資金全面預算管理體系中來，能夠通過科學合理地制定預算目標，編制、執行預算，定期檢查、分析預算執行情況，不斷總結經驗教訓，改進預算，這樣周而復始的循環往復，形成了一個內部的動態循環，對于房地產企業提升資金預算管理水平具有重要意義。

參考文獻：

[1]黃萍萍，盧太平.基于PDCA循環的G房地產集團全面預算管理體系構建[J].銅陵學院學報，2015（5）.

[2]田延.房地產項目全面預算管理[J].新經濟，2015（2）.

（作者單位：中鐵房地產集團設計咨詢有限公司）