關于海外工程項目屬地化用工的探討

沈明

摘要：近期發布的建筑與工程行業報告稱，國際工程承包行業正逐步走出金融危機的低谷，呈現穩步回升態勢。為進一步刺激經濟和促進就業，各國普遍實施大規模基建投資計劃，其中發展中國家的需求尤其旺盛。同時，我國“走出去”戰略已進入實施新階段，國家政策扶持力度不斷強化，比如說，中國政府持續深化各種雙邊和多邊關系，積極推動“一帶一路”和亞洲互聯互通并組建亞投行、設立絲路基金等予以配套支持，另外加大融資、信保、退稅等扶持力度。可以說，中國的國際工程承包行業正迎來新一輪黃金周期。作為一家具有數十載國際工程承包施工歷史的企業，中交一公局海外業務正處于發展機遇與挑戰并存的關鍵時期，實施屬地化經營，對于海外工程項目的順利開展和實施、對于公司能夠在此輪黃金周期內完成好轉型升級與持續發展都具有重要意義，而屬地化用工則是屬地化經營的基礎，也是必由之路。

關鍵詞：海外工程項目；屬地化用工

中圖分類號：TU7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

一、推行屬地化用工的必要性分析

（一）獲得政府支持的需要

出于保護本國勞動者就業及發展經濟等原因的考慮，公司目前在建海外工程項目所在國家及準備開發進入的國家，都正在收緊勞工簽證的辦理，對于勞務比例及范圍都做出明確限定。從國內派遣項目所需的每個崗位人員的做法，已經不再適用，并且受到很大的制約。推行屬地化用工不僅可以幫助項目所在國政府解決一部分勞動者的就業問題，提高就業者收入，還會減少當地因失業而導致的偷盜、搶劫等社會問題的發生，因此，有助于公司同當地國政府建立起更加和諧、穩固的商務關系，獲得政府的支持與信任。

（二）降低用工成本的需要

多年以來，中國施工企業實施海外工程項目主要是派遣中國工人為主，但是伴隨著近年來國內勞動力成本的逐年上升，在國際工程行業內，中資公司的低成本競爭優勢越來越不明顯，降低用工成本，提高勞動效率已成為提升企業國際競爭力的必要途徑之一。就使用當地勞動力與勞務輸入的成本進行粗略比較，綜合考慮薪酬待遇、社保繳納、辦理簽證、休假、往返機票及工人工效等各方面因素，雇傭當地國家勞動力的成本大大低于使用中方員工的成本，以一線操作工人崗位為例，當地雇員的用工成本僅占中方員工用工成本的1/8-1/10。

（三）整合當地資源的需要

屬地化用工能夠幫助公司獲取、整合當地最有效的各類資源，支持項目順利進展。以項目所需料場的選址問題為例，委派一位熟悉項目所在地情況的當地員工去執行這項任務，要比委派中方人員去解決這個問題，無論是從效率還是從效果上來看，都會好很多。

（四）提升公司影響力的需要

推行屬地化用工，不僅可以幫助當地政府緩解高失業率，有利于中資企業與當地政府建立互信共贏的合作關系，而且，這也是實施“走出去”戰略的企業履行社會責任和義務最直接的體現。一個良好的雇主形象對于提升公司在當地的影響力，進而對于獲取新項目、擴大市場份額都會產生積極深遠的影響。

二、推行屬地化用工的現實困難

（一）存在文化沖突、法律制度差異

由于受不同文化風俗、宗教信仰及法律制度的影響，當地雇員在工作習慣、紀律意識等方面與中方員工存在較大差異，難免會發生一些摩擦沖突。

（二）當地雇員技能水平及工作效率較低，管理難度大

受當地國家經濟水平、受教育程度等因素限制，當地雇員的技能水平偏低，經過短期培訓上崗并能夠獨立完成工作的技術人才匱乏，引進渠道不多。同時，技術含量低的體力工人又存在懶惰散漫、工作效率低的問題，不易管理。

（三）中方員工管理理念和能力有待提升

首先，目前一些中方管理人員未能將屬地化用工理念上升到與公司海外發展戰略相匹配的高度，缺乏明晰的屬地化用工發展規劃。其次，一些海外工程項目簡單照搬國內項目管理模式，未能建立一整套符合所在國實際情況的人力資源管理體系，在員工招聘、任用、績效考核、教育培訓、薪酬福利、解聘等環節存有一定的隨意性，導致一些勞動糾紛的發生。

三、推行屬地化用工的對策選擇

基于以上分析可以得知，推行屬地化用工是大勢所趨，是公司深耕現有市場、長遠發展并真正成長為國際企業的必經之路，同時，推行屬地化用工也會面臨一些實際困難，那么，如何做到有效推行屬地化用工呢？結合我公司非洲工程項目積累的實踐經驗，筆者認為可以從以下幾個方面入手：

（一）注重文化整合

推行屬地化用工，首先要深入了解當地社會文化風俗、宗教信仰，并積極融入。其次，要注重文化整合，尋找中國文化與當地文化的利益共同點，不斷化解矛盾沖突。可以通過組織開展各種活動，消除中方人員與當地國員工文化差異的不利影響，加深了解，增進友誼。同時，要注重加強項目文化建設，增強當地雇員對項目及公司文化的認同感，提升他們的工作責任感。

（二）實行制度化、規范化管理

1.設置專職部門或崗位

海外工程項目可根據各自規模設置適當的屬地化用工專職管理機構或崗位，如在杜阿拉項目，由項目人力資源部牽頭成立“當地雇員自治委員會”等機構，認真學習掌握當地法律法規，據此制定可執行性強的各項當地雇員管理制度，如有條件，可經法律顧問審查后報當地勞動監察部門備案，以獲取當地政府的支持。

2.規范招聘流程及選拔標準

根據工程項目具體的用工需求，可優選人力資源中介服務機構，同時拓寬各種招聘渠道，按照崗位職責和任職條件，篩選審核應聘人員簡歷，規范面試程序，重點考察應聘人員的知識結構、責任心及綜合素質，確保聘用符合崗位要求的當地雇員。同時，實行入職登記制度并建立人才庫，比如身份證登記建檔，并由本人簽字確認。

3.建立合理的績效考核及激勵機制

對于當地雇員，海外工程項目部應該建立以績效考核為基礎的激勵機制，通過對當地管理人員、技術人員、一線工人的工作實行績效考核，給予他們公平的獎勵或晉升機會，同時，根據績效考核結果逐步淘汰不勝任工作的員工。另外，還要注重情感激勵，增加當地雇員對于公司及項目的認同感和歸屬感，可以參照亞迪斯公司做法，定期或不定期組織開展優秀雇員的評選活動，對于優秀雇員予以不同形式的獎勵，最大限度的發揮當地雇員的工作積極性。

4.注重完善培訓體系，提升當地雇員工作技能

海外工程項目要注重開展對屬地化用工的培訓，可采取內外結合即外請培訓老師、內請技術專家等形式進行多樣化的培訓，完善培訓體系：（1）基礎培訓。新雇員入職工作之前，應先接受一次基礎培訓，主要包括項目及公司文化、目標、基本規章制度等內容；（2）崗前培訓。應組織新雇員接受包含崗位職責、與崗位相關的制度、程序、工作流程、操作手冊、安全規程等內容的崗前培訓；（3）崗中培訓。可針對工作表現突出、態度積極、責任心和忠誠度高的當地雇員進行定向技能培訓，進一步提高他們的工作能力，穩定當地雇員隊伍；（4）換崗培訓。如因工作需要，變動當地雇員的工作崗位，或公司公布新制度、流程，或工程項目采用某種新技術、管理方法，可針對相關人員進行專門培訓。

（三）重點推動高級管理技術人員的屬地化用工

高級管理技術人員與一線施工人員相比，在工作內容、任職條件、薪酬待遇等方面均存在很大的差異，目前公司海外工程項目雇傭的高級雇員僅占當地雇員的1/45，比例相對較低。根據公司一些項目的實踐證明，參與項目管理、項目開發、施工技術、人事管理、對外協調等崗位工作的高級雇員，可以發揮出更大的工作效能，項目不僅可以利用他們的語言、人際關系等優勢，處理好社會事務及公共關系，而且可以使他們成為項目與當地雇員溝通的橋梁，減少勞動糾紛、摩擦的發生。對于此類人員，更需要注重培訓和文化融化，增強工作歸屬感，逐步培養其成為項目乃至公司屬地化管理的骨干人才。

推行屬地化用工是一個系統工程，需要不斷的探索與完善。我們公司在多年的海外工程實踐中，積累了豐富的用工經驗并取得很好的成效，但是在屬地化用工比例和層次、管理模式、社會責任與當地經濟發展研究等方面，我們與國際一流工程承包商還存在一定的差距。因此，我們今后的屬地化用工工作，需要認識到自身的不足，結合實際情況進行對標學習，在我們已經取得屬地化用工成功管理經驗的基礎上不斷總結創新，快速推進，助力公司在新一輪的國際工程承包行業黃金周期內，實現持續長遠發展。