廣西國有企業文化建設之實務探究

黃燕

摘要：企業文化是一種力量，是一種隱性的企業管理體制。在“一帶一路”戰略背景下，企業文化是廣西國有企業提升核心競爭力、加快“走出去”步伐的一個決定性因素。企業文化發揮作用的關鍵在于務實、管用。當前廣西國有企業文化建設普遍面臨的困境是：熱情高、收效低，重視程度顯著提高，但作用發揮難以達到預期目標。只有找準癥結，溯本清源，明晰企業文化建設的基本內涵，厘清企業文化建設的實踐要求，才能切實將無形的文化軟實力轉化為有形的企業硬實力。

關鍵詞：廣西；國有企業；企業文化建設

中圖分類號：G24 文獻標識碼：A 文章編號：1004-1494（2017）02-0124-06

眾所周知，企業文化20世紀50年代產生于日本，80年代初總結于美國，隨著改革開放的熱潮傳人中國以來一直備受關注。特別是在黨的十八大提出文化強國的戰略以來，文化之于企業發展的強大引領和支撐作用，更是得到了越來越多企業的肯定和認可，許多企業紛紛加大了企業文化的建設力度。但建了不等于建好。當前，隨著廣西企業參與“一帶一路”戰略的不斷深入，國有企業作為排頭兵，如何行之有效地建設好企業文化，使之在助推企業高質量發展，實現“走出去”發展的進程中發揮出實實在在的功效，是擺在區內各類國企面前的一項重中之重的任務。

一、從南寧鐵路局看廣西國有企業文化建設現狀

為全面了解作為國有大型運輸企業的南寧鐵路局企業文化建設現狀，本文從總體認知、基本狀況以及影響因素三個維度人手，通過座談走訪等方式，對其下設的41個主要站段、單位的129名領導班子成員以及企業文化建設具體工作人員進行了問卷調。

（一）對企業文化的總體認知

調查結果顯示，大多數鐵路站段、單位對企業文化的重要性都給予了高度的肯定，認同“企業文化對企業發展具有重大影響”“企業文化是提升鐵路企業市場競爭力的有力推手”“鐵路企業應該有自己的企業文化”三種說法的比重，分別達到了93.0%、85.3%和86.8%；選擇“企業文化是一種花架子，可有可無”僅占10.9%。值得注意的是，有39.5%的受訪對象認為，鐵路企業作為國企，歷史悠久，本身就蘊含了豐富的文化底蘊，無需再建設（見表1）。

關于企業進行文化建設希望達到的目的，調查結果顯示，排在第一位的選擇是“增強企業向心力”，比重為83.7%，明顯高于其余選項。其他目的按選擇比例從高到低依次是“激發職工積極性”“提升企業市場競爭力”“塑造企業形象”和“規范職工工作行為”，概言之，對內既要凝聚力量，對外也要轉化為看得見的競爭力的提升和良好企業形象的塑造（見圖1）。

（二）企業文化建設基本狀況

關于企業文化建設基本狀況的判斷，調查主要涉及了組織領導、建設進展、作用評價等方面的問題。在負責人方面，超過8成站段、單位是由黨政一把手親自擔當，作為國有企業，當中又以黨委書記負責居多，占到了75.6%。并且7.3%的站段配備了專職人員具體負責企業文化建設工作，在鐵路基層黨群工作人員名額有限的情況下，能做到這一點實屬難得，其余則多為兼職人員或助勤人員（見圖2、圖3）。

在建設進展方面，調查結果顯示，多數企業都已經付諸實際行動，處在“初步探索階段”的占38.0%，處在“基本形成階段”的占42.6%，處在“完善提高階段”的占15.5%（見圖4）。

在作用評價方面，調查結果顯示，就實際效果來看，大多企業文化并沒有像人們預想的那樣發揮出它應有的作用，對于寄予期望值排名前三的目的是：“增強企業向心力”“激發職工積極性”“提升企業市場競爭力”，選擇“很滿意”“基本滿意”的比例合起來分別僅為27.0%、34.9%和22.5%；相比之下，在“塑造企業形象”和“規范職工工作行為”方面的滿意度較高，表示“很滿意”和“基本滿意”的比重合起來分別為49.5%和48.3%，但均未過半數。總體而言，與前期的高度重視和高預期值形成明顯反差（見圖5）。

（三）影響企業文化建設的主要困難

受訪對象作為企業文化建設的負責人和具體工作人員，原因查找主要聚焦在實際操作層面存在的難題。認同“企業文化建設工作人員專業素養不足”“對企業文化認識不深入”“沒有成熟的建設思路方法可借鑒”“缺乏系統長遠規劃，領導一換，文化也跟著換”等原因的比例均超過半數，依次占到了65.9%、62.0%、58.1%和54.4%。另外，也有39.7%的受訪對象認為是“職工參與熱情不夠”，31.0%的受訪對象認為是“人力、經費投入不足”，15.5%的受訪對象認為是企業文化見效慢（見圖6）。

以上調查數據啟示我們，新形勢下，廣西鐵路企業在文化建設的重要性和必要性上已經達成了普遍的認知和認同，進入了實質的建設階段，呈現出遍地開花之勢，但大多收效甚微，能真正發揮作用的企業文化很少，遠遠沒有滿足企業的預期渴求。從實際操作的層面分析，歸根結底，其癥結就在于“兩不清”：內涵認識不清；建設思路不清。本文擬從知和行兩方面進行對癥下藥，在明晰基本內涵的基礎上，研究形成一套具體務實、可操作性強的思路方法，供廣西國企企業文化建設者以借鑒。

二、明晰企業文化建設的基本內涵

（一）企業文化的“是”與“不是”

據統計，目前世界上關于文化的定義有兩百多種，可謂眾說紛紜。依據界定范圍的不同，這里把它們劃分為三類：

第一類是跟“野化”相對立的文化，是指人類在社會歷史發展過程中所留下的一切痕跡，包括物質的、精神的，都可稱之為文化，這是宏觀視野的文化。

第二類是跟“文盲”相對立的文化，是指人們運用文字的能力及文藝、文體等一般知識方面的技能，就像老百姓通常理解的那樣，

“某某人只要書讀得多，識字兒多，就是有文化”等等，這是微觀視野的文化。

第三類是跟“武治”相對立的文化，是著眼于文化的教育功能，認為文化就是以文化人，這是中觀視野的文化。

縱觀這三類定義，宏觀文化的面鋪得太大，果真如此，建設企業文化會無從下手；微觀文化又太小，范圍界定過于狹隘，容易把企業文化弄成工會文體活動，或者刷刷墻、美化環境之類的行為；唯有中觀文化是抓住了文化本質，明晰了內涵，文化即“以文化人”，表示對人性情的陶冶、品德的教養，是一種精神層面的軟實力。追根溯源，上古時代的《周易》最早闡發了這種軟實力意義的“文化”觀念：“剛柔交錯，天文也。文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下”。此處的“人文”和武力、野蠻相對，強調倫理道德、詩書典籍對民眾的教導、感化作用，主張“以文化人”，借助文化的力量去“化成天下”，而反對僅僅依靠武力征服天下的做法。

一個國家是這樣，一個政黨是這樣，一個企業也是這樣。企業文化定位于中觀文化，旨在通過核心價值觀培育，把企業員工從社會人塑造成企業人。企業文化作為一種意識形態，屬于上層建筑中的思想上層建筑，根據辯證唯物主義觀點，生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力，經濟基礎決定上層建筑，上層建筑反作用于經濟基礎，好的文化能夠起到凝心聚力的作用，強基固本的作用，進而形成強大的精神動力，推動生產力加快發展。由此，我們也就明確了企業文化內涵的是與不是：即企業文化是思想的上層建筑，包括企業價值觀、企業精神、企業理念等思想意識；與此相對應，企業文化不是政治上層建筑、不是經濟基礎、也不是生產力。但是，由于思想上層建筑對政治上層建筑有指導作用，因而在建設的過程中又延伸出了與企業文化理念相匹配的一些延伸物，包括常見的獎懲性的規章制度、行為規范、外觀標識等，這些延伸物都是屬于政治上層建筑的范疇，同時，它們也是企業文化化虛為實，發揮實際功效的表現載體，也就是人們常說的制度層、行為層和物質層文化。故而，我們建設企業文化，首先要抓住的應是企業精神、企業價值觀、企業愿景等核心理念的提煉打造，而后是以此為統領設計制度層、行為層和物質層等外圍層的表現載體。

（二）企業文化的“變”與“不變”

關于自然沉淀與人為建設的問題，調查結果顯示，目前，普遍存在有兩種傾向：

一是自然主義傾向。認為，企業文化是在長期生產實踐中自然沉淀而成的，企業沒辦法，也不應該進行人為的設計去改變它。這種觀點顯然是有失偏頗、不科學的，原因有三：

1.從導向上看，自然沉淀的不一定就是合理的或是適應需要的，相比之下，主動建設的文化從一開始就具有很強的目的性，也更符合企業發展需求。對于好壞并存的自然沉淀文化，應結合實際需求取其精華去其糟粕：把好的符合需求的加以歸納提煉，上升為主流文化，不好的則可歸為亞文化—類。

2.從結果上看，自然沉淀的文化比較模糊、分散，不利于職工認同接受，因為自然沉淀的文化非常模糊、分散，不同的人，在不同的時期，從不同的角度看，理解也不一定相同；而主動介入，進行提煉、宣傳，能夠使文化理念變得明晰、系統，有助于職工理解認同。

3.從過程上看，自然沉淀的時間慢，需要十幾年、幾十年，甚至上百年，相對而言，主動建設的時間要短得多，快的半年左右就可以了，具有明顯的速度和效率優勢。

二是主觀主義傾向。認為企業文化、企業理念就是人為的設計，就是“老板文化”，老板想怎么弄就怎么弄，想怎么變就怎么變，跟過去的文化、過去的積淀沒有半點關系。這也就是為什么目前多數企業，特別是國有企業，普遍存在一種現象就是：換一任領導，就換一種文化，換一種口號。很顯然，這種缺乏群眾基礎的文化理念很難得到職工的認同與執行。其實企業文化作為一項重點工作是需要上下聯動，共同建設的，具體而言：文化牽引確實要靠高層，需要領導的高度重視、大力推行，但最重要的落地是在基層，職工才是企業文化建設的主體，企業文化最終是需要通過廣大職工的實際行動來發揮作用的，否則將會出現兩張皮的現象。文化制定出來之后到落實到職工的實際行動中，這中間還需要一個承上啟下的推進力量。毛澤東指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！边@個推進力量的主要實施者就是企業的中層管理干部。可見，在整個建設過程當中，領導所起到的只是一個引領作用，真正的推進和落實還是要依靠基層的干部職工。

故而，自然主義傾向和主觀主義傾向都是不合理、不科學的，正確的企業文化建設應該是自然沉淀與人為設計的有機結合，如何把握好、處理好兩者結合的度，則是企業文化建設的重點、難點所在。

三、搞好企業文化建設的“三部曲”

（一）診斷

診斷的目的就是要在真實了解企業的應然文化即適應發展需求應該建設的文化、實然文化即實際沉淀存在的文化兩者的基礎上，診斷推導出必然文化即必須要建設的文化。與此相適應，診斷內容通常包括現有文化與行業文化匹配性分析、與戰略的匹配性分析、與員工行為匹配性分析等等。

就診斷原則而言，從大的方向講，必須匹配企業所屬行業的文化類型。而行業文化的類型主要取決于市場的兩種因素：一是企業對市場的反應速度；二是企業經營活動的風險程度。據此，可以將行業文化劃分為四種類型：

1.過程型文化。這種文化強調循規蹈矩、按部就班，適用的對象是對市場反應慢一點，也沒有什么風險的企業，如一些政府機構、公共事業等單位。

2.激情型文化。這種文化把工作與娛樂并重，強調干的時候要拼命地干、玩的時候要盡情地玩。就是干過之后要有補償，以此來調動職工的工作積極性。適用的對象是：對市場反應必須要快，但風險也不是很高的一些企業，比如各種營銷公司、房地產經紀等。

3.賭注型文化。這種文化強調凡事都應仔細權衡和深思熟慮，具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。適用對象：對市場反應慢、風險大的企業，比如一些高科技產業、技術開發類公司，等等。風險高，但收益更高，值得一賭。

4.硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新冒險，提倡個人英雄主義。適用的對象是：對市場反應速度一定要快，一旦喪失機遇，企業可能面臨很大的損失，需要有硬漢型員工出來拍板、擔責，像建筑類、證券投資類公司就屬于這一種。

了解了行業文化的這四大類型和特征，就國有企業而言則需要具體情況具體分析。以南寧鐵路局為例，從市場特點來看，下設站段、部門大致也可以分為四類：

第一類是對市場反應慢，經營風險小的部門，主要是基層的運輸生產站段，強調循規蹈矩，按章做事保安全，不要求有創新、冒險，這些部門適用的行業文化類型是過程型文化。

第二類是對市場反應快，經營風險小的部門，比如非運輸業的貨運中心，雖然目前主要還是依靠兩條鋼軌開展經營活動，但在鐵路局“十三五”時期“建成充滿活力的市場主體”奮斗目標的指引下，已經不再是過去的等靠要，開始主動出擊走向市場，強化服務市場理念。所以，貨運中心適用的行業文化類型是激情型文化，需要用經濟分配的杠桿來撬動職工的工作積極性。

第三類是對市場反應慢，經營風險大的部門，諸如科研院所等部門，一項新技術、新研究需要投入大量的資本，而且周期長，到了最后也不一定能成功。所以它們適用的行業文化是賭注型文化，項目的選定、投資需深思熟慮。

第四類是對市場反應快，經營風險大的部門，像對市場依賴度比較高的旅行社、賓館飯店等部門，基本上已經能夠脫離兩條鋼軌進行經營贏利。面對強勁的行業競爭對手，為了拓展市場，毫無疑問，這些部門一切都得以客戶為中心，誰爭得客戶越多，誰就越有本事。所以，這些部門適用的行業文化類型是硬漢型文化，鼓勵內部競爭和創新冒險。

大的方向確定之后，再具體到各個站段、單位，則需要匹配各自的實際情況，比如部門的工作重點是什么，像工務、電務、機務、車輛等系統的重心是在安全上，客運、站車是在服務上，非運輸企業等毫無疑問是在經營上，再比如，部門未來發展需要什么樣的文化，當前的文化現狀如何，優勢、劣勢在哪兒，等等，不能一概而論，需要花相當多的精力和時間去調查、去研究。

（二）提煉

究其步驟，其實很簡單，就兩步：確定核心要素，進行個性表達。只要前面的診斷環節到位了，第一個步驟不是很難，難就難在個性表達上。目前普遍存在的問題就是口號化、空洞化、雷同化，給人的印象大都是大同小異，辨識度很低。

同樣，作為國有企業，企業文化的核心要素也都是差不多的，大體不外乎安全、服務、奉獻、團結、和諧等等，要打造自己獨特的企業文化，就應該在個性化表述上狠下功夫。以鐵路企業為例，同樣是“服務”，桂林站的“服務與山水同美”、南寧站的“首府車站，勇創典范”，就極具個性色彩，前者給人以詩一般美感，后者則突出了在服務上勇當第一的爭創理念。在提煉的具體方法上，除了查找各種資料，書上找、網上找、報上找，還要秉承從群眾中來，到群眾中去的方針，通過討論座談、格言征集等途徑，大力發動基層職工參與進來，獻計獻策。

（三）落地前期調查發現，南寧鐵路局有的站段雖然已經確立了自身的企業精神，但當問及職工站段的企業精神是什么時，卻無人能答。如果企業精神只是在大門上，在辦公室或車間的墻上、橫幅上，而不是在職工的心上，那就是形同虛設，毫無用處。企業文化發揮作用的關鍵在于落地執行，解決好“科學定位”和“推廣執行”兩大難題。途徑主要有三：

1.宣傳上的言傳身教。（1）理念灌輸——推進文化落地的常規途徑。為了使灌輸更具成效，在對象上，要做到全員覆蓋，尤其是要強化對新人職員工的理念灌輸，相對于老職工而言，他們就像一張白紙，你灌輸什么他們就接受什么，容易形成深刻的印象。在頻率上，要做到反復、重復灌輸，以達到持續、強化的效果。在形式上，還要做到豐富多樣，純理念的灌輸是很枯燥乏味的，并非所有的職工都能坐得住、聽得進，需要借助一些以理念為主題而設計的活動，比如案例教學、情景模擬教學、頭腦風暴教學等等，來增加互動性和趣味性。（2）領導示范——推進文化落地的方向引領。領導者不僅僅是企業文化的主旨設計者、積極倡導者，更是身體力行者，要用實際行動讓職工切實看到領導對企業文化理念的貫徹和執行。比如，領導者經常關注的事項，在各種場合提及頻率較多的要求，是否都與企業文化愿景相關；在確定企業里稀缺資源的分配標準，以及選、育、用、留職工的標準時，是否考慮、融入了企業價值觀、企業精神等因素，這些方面的領導者行為都對實現企業文化的落地至關重要。

2.行動上的見賢思齊。（1）選樹先進——推進文化落地的現實榜樣。先鋒模范人物在一定程度上就是企業文化的象征和代言人，他們的一言一行都是對企業價值觀念的直接詮釋，因此，在推選標準上，毫無疑問，必須要突出典型，要本著寧缺勿濫的原則，把符合企業價值觀的、有說服力的、能讓職工信服的先進人物推到前臺來。在推選范圍上，不僅僅是局限于企業正式職工，只要是對企業發展有貢獻的人群，比如后方的職工家屬、非正式編制的勞務工等等，都可以納入進來。在宣傳推廣上，必須多管齊下，利用報刊展示、網絡推送、電臺展播、巡回宣講等多種載體和形式，最大限度地把先鋒人物的高尚品質和先進事跡推廣開來，以此教育、引導、激勵廣大職工。（2）創先爭優——推進文化落地的行動轉換。結合企業實際，要開展好創先爭優活動，需要著重做好“三結合”：與創建“學習型”組織相結合，在職工中內大興學習之風，形成濃郁的學習氛圍；與工作實際相結合，這是創先爭優活動的出發點和落腳點，不能將活動的目標、實施獨立于工作之外，否則，非但不能促進工作的開展，更會徒增職工的反感；與“提素增能”工程相結合，積極搭建多種平臺，建立激勵機制，引導職工在先鋒人物的感召下，腳踏實地、苦練技能，形成“比、學、趕、超”的濃厚氛圍。

3.發展上的潛移默化。（1）氛圍烘托——推進文化落地的感性熏陶。濃厚氛圍的營造，需要借助一系列喜聞樂見的、富有成效的活動的開展：首先，在主題上，一定要切合文化理念，不能為了活動而活動，否則很容易陷入形式主義的誤區，職工們玩得是很開心、盡興，但一談到收獲，多數人也只是停留在玩兒的層面，只有少部分悟性強的能夠領悟到活動所蘊含的文化理念。所以，為了讓職工更好地明晰活動理念，每項活動，最好是以討論交流的形式收尾，氛圍越濃，體會才越深，才越有助于領會。其次，在經費上，要選擇成本相對低廉的形式。誠然，現在很多領導已經認識到了企業文化建設的極端重要性，但普遍都是說起來重要，做起來次要，忙起來不要，涉及到要錢那更是不要。所以為了緩解經費難的問題，從活動組織者的角度來說，要盡量選擇易開展而且經費少的形式。再者，在活動頻率上，不能隨意散漫，想起來了，有空了，才弄一弄，搞一搞，必須結合生產實際，做到反復有序，方能營造出持續、濃厚的氛圍。（2）制度保障——推進文化落地的剛性力量。企業文化和制度是一個企業持續發展的雙輪，缺一不可，如果只有制度，沒有文化，管理效果會大打折扣；而沒有制度保障的文化又會太虛。制度作為一種剛性的力量，極大地彌補了文化自身缺乏硬性約束力的不足。企業文化從某種意義上說是企業家倡導的文化，是自上而下確立的，它的灌輸不僅需要開展各種宣傳教育活動，更需要通過各種制度來體現、來強化。特別是一些新成立、整合的企業，職工對新的企業文化有一個較長的熟悉、適應過程，這更需要依靠嚴格的制度來強化、固化，把標準變成習慣。因此，要使企業文化切實成為全體職工認同、執行的文化，必須要對企業的各項制度進行全面的梳理，打上企業文化的烙印，重點是要將責任、權力和利益有效結合起來，通過獎罰并重的形式，大力提倡盡責為榮、失責為恥的風尚。

責任編輯 陸昱