影響汽車制造企業人員配置的因素及對策分析

郭守濤

[摘要]面對國內人工成本快速增長的趨勢和激烈的汽車市場競爭，汽車制造企業人員總量管控的壓力越來越大，如何有效控制人員規模，實現人員精益配置，降低人工成本，是汽車制造企業亟須解決的難題。文章基于對國內某汽車制造企業各生產基地調研的基礎上，全面分析了影響汽車制造企業人員配置的因素及應對措施，以此提高企業的人員配置效率，贏得市場競爭的主動權。

[關鍵詞]汽車制造企業；人員配置；投資因素；生產工藝

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716149

基于國內某汽車制造企業十幾家生產基地人員及效率管理的現場調研，結合戰略、技術、財務等專業人員的研討分析，文章認為影響汽車制造企業人員配置的因素主要包括戰略層、經營層和人力資源管控層三個層面的因素。

1影響汽車制造企業人員配置的因素調研分析

11投資因素對汽車制造企業人員配置的影響

按照《現代勞動經濟學》的理論，存在一條資本和勞動力組合的曲線，稱為“等產量曲線”。在產量一定的情況下，為追求最大化的利潤目標，資本投入和人員配置存在最佳的組合方案。資本和勞動力之間存在替代關系，較高的資本投入，可以按照一定的邊際替代率替代相應的勞動力，即增加前期資本投入，可減少后期的勞動力投入。結合調研企業的實際看，因調研的企業遵循謹慎投資的原則，采用滾動投資、節約投資、限額投資的方式進行投資，前期投資以小批量、多批次投資居多，投資規模相對較小，致使后期要實現相應的產量或超預期的產量，就需要投入相應或更多的勞動力來實現，例如調研企業焊接生產線的單車人工成本總體呈現“5萬輛線—8萬輛線—10萬輛線”逐步遞減的趨勢。從最優投資方案的角度看，產量過低的產品投資或過于謹慎的產能投資，對人工成本使用是不經濟的，對后期的用工規模控制也是不利的。

調研企業在項目投資建設過程中，人力資源在項目前期參與較少，項目流程參與度不夠，關鍵管控指標不明確，人力資源對投資決策的支撐度也不夠，致使在投資已確定的情況下，人力資源部門只能提供相應的人員配置，以保證投資項目既定產量目標的完成。從勞動效率提高和管理提升的角度看，從嚴控制用工規模和人工成本使用與人員配置保障存在矛盾，過少的人力資源前期參與度，不利于后期勞動力成本的節約和控制。

12生產工藝因素對汽車制造企業人員配置的影響

汽車制造企業不同的產品平臺由于車型的尺寸、配置等存在較大差異，相應的操作人員配置也不同。按照調研企業的產品平臺劃分1～4級四個平臺，平臺標準越高，人員配置定額也越多，如2級平臺車型S2與4級平臺車型S4總裝生產線人員定額差異達20%。產品平臺越高，工作量差異越大，需要的人員配置標準越多。

汽車制造企業同一產能不同生產工藝方案對生產線的工位設計存在較大差異，生產工藝方案直接影響生產人員定額配置，產能越大、工位數設置越多，人員定員配置數也就越多，且不同的批次建設方案，對人員配置總量影響也較大。調研企業同為10萬輛的焊接線，一次建成的人員定額為295人，而分兩批次建成的人員定額為351人，人員定額差異近20%，一次性投資到位比分批次投資到位需求的人員更精益。

13產品自制率因素對汽車制造企業人員配置的影響

產品自制率的不同，將造成汽車制造企業工作量的差異，進而影響人員配置。以調研企業沖壓自制零件數量分析，相同生產線下、不同的產品自制率決定著不同的人員配置，整車產品自制率越高，需要配置的人員也越多。而影響產品自制率高低的因素，不僅有人員配置的需求影響，也有利潤貢獻、生產基地外部環境、生產場地、產品生命周期及產量規劃等因素的影響。

14生產自動化率因素對汽車制造企業人員配置的影響

基于調研企業不同地區的人工與設備成本對比分析，自動化率高的投資方案較人工投資多的方案一次性投資大，但后期成本低。根據調研企業不同地區、不同生產基地機器人設備投入差異分析，一臺機器人相當082個操作人員，即一臺設備在雙班時可替換164個操作人員，自動化率與人員配置呈負相關關系，自動化率越高，人員配置越節約；同時，機器人投資回收期重慶地區為374年，北京地區為309年，均小于產品生命周期5年，投資自動化設備在成本上具有明顯的優勢。綜合產品質量、安全、效率等因素，投資設備也具有優勢，不僅利于減少用工、降低成本，還利于產量質量、效率提升和生產安全的保障。

15產能利用率因素對汽車制造企業人員配置的影響

調研企業各基地人員配置的主要依據為當年產量規劃，而各基地產能利用率的高低，在很大程度上決定了人力資源的需求總量。產能利用率高的基地，人員需求與定額配置相匹配，勞動效率則高；產能利用率偏低的基地，由于前期的人員配置已到位，在短期內表現為人員工作不飽滿，有一定富余人員，但減員又非常困難，勞動效率偏低。從調研企業各基地的產能利用率與人員配置率對比來看，當產能利用率與人員配置率的比值達到12倍以上，各基地的人員配置才較為合理，人員效率才發揮到較大效果。

16生產組織方式因素對汽車制造企業人員配置的影響

汽車制造企業的銷售和生產計劃隨市場波動較大，對生產班次、人員組織等生產組織方式的選擇造成了極大的影響，各基地為了避免生產突然上量出現的人力資源短缺，往往會儲備一部分生產人員，從而造成人員需求時快速滿足，但在產量下降時，人員減少緩慢，這對人力資源控制造成了很大的影響。同時，單班生產或雙班生產方式的選擇也對人員配置影響較大，這也取決于企業合理的銷售和生產計劃。

17業務外包模式因素對汽車制造企業人員配置的影響

從調研企業的各基地情況看，多數單位均有業務外包的形式存在。基于統計口徑考慮，業務外包用工模式對企業的人員總量及人工成本控制效果明顯，同時，業務外包用工靈活，機動性強，用工能夠及時應對企業產量波動，節約人工成本，并且在一定程度上減少了企業用工風險。但是，業務外包的用工模式對企業的總成本影響較小，對企業生產管理、產品質量控制等方面存在一定的風險和挑戰。

18人員結構管理因素對汽車制造企業人員配置的影響

從調研企業各基地及國內主要汽車企業對比看，生產人員占比為55%～75%，差異較大，同時調研企業部分生產基地由于設備、管理的水平不高，為了保證產品的質量，在生產線增加了輔助人員的配置，輔助生產人員占生產人員的比例達到了38%，輔助人員配置不精益。與行業對標，整車企業各類人員的配置標準和配置方式差異性很大，存在管理人員、輔助生產人員配置過剩的情況。

19管理舉措及其有效性因素對汽車制造企業人員配置的影響

調研企業的人員配置管理工具或舉措主要有人力資源配置模型、定員優化精益用工、HPU（單位產品制造工時）管理、嚴控生產班次、職能人員精益、勞動效率倒逼、勞務外包等方式方法，從管理工具的使用看，借鑒和應用人力資源管理工具較少，且體系化不夠；從管理工具的有效性看，通過不斷的精益優化，現有管理舉措效果明顯，但管理舉措的創新研究以及管理舉措的規范化還有待進一步提升，以適應未來的管理需要。

綜上分析，文章認為投資、生產工藝、自制率、自動化率等因素屬于戰略層，處于影響人員配置的前期，對企業人員配置的影響程度較大；產能利用率、生產組織模式、業務模式等因素屬于經營層，處于影響人員配置的中期，對人員配置的影響程度中等；人員結構管理、管理工具應用、管控舉措有效性等因素屬于人力資源管控層，處于影響人員配置的后期，對人員配置的影響程度中等或較小。

2優化整車制造企業人員配置的對策研究

基于影響整車制造企業人員配置的因素分析，建議從以下幾個方面來優化人員配置、提高勞動效率。

21戰略層面，轉變投資理念，加大自動化投入力度，把人員和人工成本作為投資決策的重要參考因素

（1）轉變投資理念，構建全價值鏈的投資分析。從戰略層面看，需進一步轉變投資理念，加大投資力度，加快建立投資分析模型，導入全成本管理概念，構建全價值鏈和全成本管理的投資管理模型，從源頭上控制人員規模，提高勞動效率。結合工業40的發展要求，需進一步關注、加大自動化投資力度，不僅可提高質量、安全及效率水平，同時也可以節約用工，降低單車人工成本。加強基礎數據管理，持續開展生產工藝優化和自制率研究，探索建立最佳產品平臺、生產工藝方案，精益用工配置標準。

（2）建立單車人工成本控制模型，作為投資決策的重要參考依據。完善項目投資管理原則、標準，將人力資源指標（如：單車人工成本）納入項目投資進行論證，加大項目投資各重要環節人力資源的參與力度，從全生命周期、全成本、全價值鏈的角度引導投資決策。人力資源部配置專門組織機構和專業人員，從投資項目前期就積極介入企業的投資決策，加強人員和人工成本的管控。

22經營層面，進一步優化生產資源調配，增強生產計劃與人員配置的協調性

（1）關注產能利用率，充分研究基地產能利用情況，持續優化產品布局；完善人員內部調劑機制，實施人員跨企業、跨地域平準調劑，緩解用工壓力。

（2）加強市場銷售、生產計劃與人員配置的協調，建立人力資源配置分析和管控機制，運用短期用工、頂崗實習生等多種用工方式，快速應對生產計劃波動，促進人員配置平穩、高效。

（3）對標企業最優生產組織模式，聚焦生產計劃及產能利用情況，采用最優生產組織方式，通過加班、延長工作時間的方法，壓縮生產班次，精益用工配置，控制人員規模。

（4）企業須從公司戰略層面出發，結合各基地的業務特點和用工需求，加強業務外包模式研究，大膽探索確定各基地的生產運行模式。

23管控層面，提高人員管控力度，優化人員配置體系，推廣應用先進管理工具，持續提高勞動效率

（1）企業要從管理模式入手，結合投資、工藝能力、生產組織模式及產能利用率等重要因素，構建一線生產人員、輔助生產人員、技術人員及管理人員配置標準，推廣應用優秀管理工具，優化、完善人員精益管理體系，并堅持PDCA管理機制，持續提升人力資源配置效率。

（2）企業要加強人員配置、精益管理工具的研究，精益用工測算與配置管理，構建適應企業管控需要的人員配置、精益工具庫，加大管理工具應用的力度，提高管理工具、管理舉措的有效性。

（3）企業要基于業務發展需要，進一步加大研發人員投入，打造一流的研發隊伍；嚴控生產人員增加，特別是輔助生產人員數量，要完善輔助生產人員配置標準；對標分析各單位人員結構，逐步規范不合理因素，持續調整和優化企業用工結構。